Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Skuteczne prowadzenie projektów w strukturze funkcjonalnej

Mateusz Witański

20 wrzesień 2015 roku

Jednym z istotnych elementów wpływających na powodzenie projektu jest struktura organizacyjna, w której projekt będzie realizowany. Struktura organizacyjna determinuje bowiem możliwość realizacji danego projektu. Wynika to z faktu, iż projekt jest działalnością tymczasową realizowaną w organizacji stałej, w której przebiega równolegle bieżąca działalność organizacji.

Struktura funkcjonalna w teoriach zarządzania projektem najłagodniej mówiąc nie jest polecana. Wynika to przede wszystkim z najważniejszych cech takiej struktury. Jak określili taką strukturę Stoner i Wankel w swojej książce „Kierowanie", jest być może najbardziej logiczną i podstawową formą departamentalizacji, czyli logicznego i efektywnego łączenia zadań i pracowników. Jest ona stosowana przez wiele organizacji, gdyż w efektywny sposób wykorzystuje specjalistyczne zasoby, ułatwia nadzór, gdyż każdy z kierowników musi być specjalistą w konkretnej dziedzinie, a co najważniejsze, uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są one najpotrzebniejsze. Ci sami autorzy zwracają także uwagę na kilka wad struktury funkcjonalnej. Są to przede wszystkim problemy komunikacyjne, decyzyjne, określenia odpowiedzialności za wyniki oraz w pewnym stopniu izolacji poszczególnych grup pracowników.

Czemu trudno w taką strukturę wpasować projekt? Wśród podstawowych argumentów przewija się problem umiejscowienia kierownika projektu względem kierowników poszczególnych działów funkcyjnych. Bo jeżeli kierownik będzie pracownikiem jednego z działów, nie będzie miał przełożenia na pracowników, a tym bardziej kierowników pozostałych działów. Jeżeli umiejscowimy takiego kierownika projektu na poziomie innych kierowników bądź jako doradcę najwyższego kierownictwa, wtedy będzie wolnym elektronem, który owszem, jest wysoko w hierarchii, ale decyzyjnie jest niejako poza tą hierarchią. Drugim istotnym argumentem jest "praca na dwa fronty". Pracownik jest włączony w projekt i de facto powinien wykonywać wszystkie zadania, jakie dostaje od kierownika projektu. Jest on równocześnie pracownikiem funkcyjnym, podlegającym swojemu kierownikowi strukturalnemu i powinien wykonywać otrzymane od niego zadanie. U takiego pracownika powstaje rozdwojenie jaźni – od kogo mam ważniejsze zadania, kto ma większą władzę nade mną. Siła przebicia kierownika funkcyjnego oraz silniejsze relacje między kierownikiem a pracownikiem w większości przypadków zwyciężą w konfrontacji z tymczasowym kierownikiem projektu.

U większości czytelników na pewno pojawi się pytanie, skoro jest tak źle, dlaczego projekty realizowane w strukturze funkcjonalnej osiągały sukces. Pojawia się także pytanie, dlaczego podejmuje się ryzyko organizowania projektu w takiej strukturze. Czy są jakieś sposoby na minimalizację tego ryzyka, czy możemy zastosować rozwiązanie, które sprawi, iż o projektach realizowanych zgodnie z najlepszymi metodykami w ramach struktury funkcjonalnej będzie można mówić jak o najlepiej zarządzanych projektach? Na tak postawione pytanie nasuwa mi się tylko jedna odpowiedź: TAK! Są dwa rozwiązania, które mogą skutecznie zmniejszyć ryzyko nieprzystosowanej projektowo struktury.

Włącz w projekt kierownika funkcyjnego

Pierwszym spośród wspomnianych wyżej dwóch rozwiązań, jest włączenie w projekt kierownika funkcyjnego. Organizując projekt zaplanujmy powierzenie roli szefów zespołów poszczególnym kierownikom funkcyjnym. Niech włączą się w planowanie projektu w zakresie ich specjalizacji, niech wezmą odpowiedzialność za część projektu, jaka przypada na ich dział. Takie rozwiązanie będzie korzystne dla obydwu stron. Kierownik projektu będzie miał sprzymierzeńców w osobach kierowników funkcyjnych, oni zaś będą nadal kontrolować wszystko, co dzieje się w ich dziale. Także pracownik nie będzie musiał pracować na dwa fronty, bo jedynym zlecającym zadania będzie jego bezpośredni przełożony. Można także liczyć na to, że zadania będą wykonane najlepiej jak tylko jest to możliwe. Czy przy stosowaniu tego rozwiązania istnieje jakieś ryzyko? Ja osobiście widzę dwa. Po pierwsze, kierownik funkcyjny nadal może traktować kierownika projektu jako osobę "gorszej kategorii", czyli osobę niższego szczebla w hierarchii. Po drugie, wrzucenie zadań projektowych do jednego worka z zadaniami procesowymi może sprawiać, iż dany dział będzie wąskim gardłem w realizacji projektu zgodnie z harmonogramem.

Zlecaj zadania projektowe kierownikowi funkcyjnemu

Drugi sposób wymaga od kierownika projektu większego doświadczenia oraz szerszej wiedzy zarządczej. W telegraficznym skrócie, rozwiązanie to polega na zlecaniu pewnych zadań kierownikowi funkcyjnemu – zapytanie ofertowe, krótkie negocjacje i zamówienie świadczenia usługi na rzecz projektu. W tym wypadku traktujemy dany dział jako zewnętrznego dostawcę, który na podstawie zlecenia wykonuje konkretny zestaw zadań. Rozwiązanie to dla kierowników będzie na pewno bardziej przejrzyste, rozliczenia prostsze, a odpowiedzialność za wykonanie odpowiednio umiejscowiona. W takim rozwiązaniu pracownik znów nie będzie musiał pracować na dwa fronty, bo zadanie przekaże mu bezpośredni przełożony w strukturze funkcjonalnej. Skoro ponownie rozwiązanie jest przejrzyste, czy istnieje jakieś ryzyko? Po pierwsze, zwracając się z prośbą do kierownika funkcyjnego, zawsze możemy usłyszeć jedno kluczowe słowo: "nie". Zakładać jednak trzeba, że każdy będzie działał na korzyść firmy i potraktuje zlecenie wewnętrzne całkiem poważnie. Po drugie, w takiej sytuacji zawsze istnieje niebezpieczeństwo, że mimo dobrych chęci, strony nie dojdą do porozumienia i ze współpracy nic nie wyjdzie.

Przedstawione powyżej dwa sposoby radzenia sobie z "trudną" strukturą organizacyjną wydają się być na tyle dobre, na ile konieczne jest zachowanie hierarchii służbowej bądź odpowiedniej atmosfery w pracy, popartej kulturą organizacji. Na pierwszy rzut oka obydwa sposoby są podobne i mają na celu przekonanie kierownika funkcyjnego, jak wiele w projekcie zależy od niego i jego podwładnych. Obydwie metody zrzucają także z  pracownika odpowiedzialność wobec dwóch kierowników i pozostawiają nienaruszone stosunki służbowe. Różnią się jedynie stopniem zaangażowania kierownika funkcyjnego w projekt. Nie zmienia to faktu, że do wprowadzenia takich rozwiązań, konieczne będzie odpowiednie przygotowanie organizacji i projektu do stosowania tego typu działań.

 

Mateusz Witański

Praktyk zarządzania, kierownik projektów teleinformatycznych i marketingowych, wiceprzewodniczący Rady ŚGR IPMA Polska, posiada certyfikat IPMA-D, wykłada przedmioty z zakresu zarządzania na śląskich uczelniach, publikuje z zakresu metodyk zwinnych zarządzania projektem.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 3(3)/2013

 

Podobne





Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA