Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Rozwój kompetencji zarządzania projektami

Marek Łubiarz

06 październik 2015 roku

Motto:

– Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? – To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść – odparł Kot. – Właściwie wszystko mi jedno. – W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz. – Chciałabym tylko dostać się dokądś – dodała Alicja w formie wyjaśnienia. – Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo.

Alicja w Krainie Czarów (ang. Alice's Adventures in Wonderland)

powieść Lewisa Carrolla w przekładzie Antoniego Marianowicza

 

O rozwoju kompetencji zarządzania projektami jest sens mówić w kontekście odpowiedzi na pytanie „Komu i do czego ma służyć Kierownik Projektu?”, które z kolei następuje logicznie po pytaniu „Komu i do czego ma służyć zarządzanie projektami?” będącym elementem tworzenia i doskonalenia ładu projektowego w organizacji. Jeśli te pytania zadamy ludziom odpowiedzialnym za zarządzanie i rozwój biznesu, coraz częściej dojdziemy do wniosku, że przestaje już wystarczać tradycyjnie pojmowana odpowiedzialność Kierownika Projektu polegająca na dostarczeniu produktu na czas i w ramach zatwierdzonego budżetu. Ciekawe jest to, do czego mianowicie tak określona odpowiedzialność nie wystarcza – otóż do osiągnięcia sukcesu biznesowego. Do tego jest potrzebny „kompletny” nie Kierownik, ale Menedżer Projektu posiadający kompetencje z trzech obszarów.

 

„Kompletny” Menedżer Projektu

Po pierwsze – świadomość biznesowa

W oczach biznesu ludzie odpowiedzialni za zarządzanie projektami mają coraz gorszą opinię. I nie o to chodzi, czy i kto ma rację. Rzeczywistość jest taka, że projekty generuje biznes – sprzedawcy, marketing, menedżerowie produktów itd. I trzeba przyjąć do wiadomości, że kierownicy projektów potrzebują ludzi z biznesu, żeby powstawały nowe projekty. Czy biznes może się obejść bez kierowników projektów? Wolałbym nie sprawdzać tego w praktyce. Zgadzam się ze stwierdzeniem, że kierownicy projektów mogliby lepiej i skuteczniej komunikować się z ludźmi biznesu. Wiem, że taka zmiana wymaga zmiany myślenia po stronie większości kierowników projektów w kierunku określanym właśnie jako orientacja biznesowa i przejście od roli kierowniczej, do roli menedżerskiej.  

Po drugie – chęć i umiejętność współpracy z ludźmi, bycie liderem i menedżerem

Uznanie prostego faktu, że projekty realizowane są nie przez Menedżera Projektu, tylko przez zespoły projektowe. Na tym polu można niechcący kandydatom na Menedżera Projektu wyrządzić dużą krzywdę. Wystarczy obarczyć ich odpowiedzialnością za projekt, nie dając możliwości nauczenia się podstawowych umiejętności menedżerskich: aktywnego słuchania, organizacji i zarządzania spotkaniami, rozwiązywania konfliktów, motywowania. A wraz z metodykami zwinnymi wróciło też do łask pojęcie „służebnego lidera” (ang. servant leader), którego najprościej określić mianem usuwacza problemów. Służebny lider dużą część swoich aktywności poświęca na usuwanie kłód spod nóg członkom zespołu tak, żeby mogli oni w pełni wykorzystać swoje kompetencje w pracy przy projekcie. Z drugiej strony – Menedżer Projektu powinien potrafić efektywnie współpracować z osobami na wysokich stanowiskach w organizacji swojej i klienta.

Po trzecie – metody, techniki i narzędzia zarządzania projektami

Praktyka pokazuje, że najskuteczniejsi są ci, którzy dla potrzeb konkretnego projektu potrafią zaadaptować elementy różnych postaw i metodyk. Do tego poziomu też dochodzi się etapami. Na poziomie podstawowym wystarczą elementarne techniki i narzędzia. Później przychodzi pora na zdobycie wiedzy sformalizowanej, popartej certyfikatami.

Oznacza to, że nie ma praktycznego sensu kierować kandydata na menedżera projektu na szkolenia powiązane z konkretną metodyką zarządczą. Na początku drogi bardziej przydatne są praktyczne umiejętności zarządzania prostym projektem z kilkuosobowym zespołem przez kilka tygodni. Na tym poziomie złożoności projektu różnice pomiędzy podejściami opartymi o PRINCE2, IPMA czy PMBOK są wyłącznie terminologiczne. Szkolenia certyfikacyjne mogą być metodą wzbogacenia wiedzy fachowej Menedżera Projektu, pozwalającej na zarządzanie coraz bardziej skomplikowanymi projektami, gdzie nie ma często gotowej recepty na sukces.

Największą skuteczność w wykorzystywaniu wiedzy i umiejętności można uzyskać, przeplatając szkolenia z opieką bardziej doświadczonych osób sprawowaną w trakcie bieżącego zarządzania projektami w firmie. Opieka nad niedoświadczonym Menedżerem Projektu powinna mieć postać codziennego kontaktu, natomiast wraz ze wzrostem doświadczenia można przejść do pomocy w postaci coachingu i mentoringu.

 

Metodyki i standardy

Znajomość zasad zarządzania projektami to element wiedzy fachowej „kompletnego” Menedżera Projektu. Jego zadaniem jest świadomy wybór potrzebnych w konkretnym projekcie planów i technik zarządzania projektem. Trzeba tylko chcieć i umieć dobrze wybrać.

Kluczowe słowa w poprzednim akapicie to „dobrze wybrać”. Pełne zastosowanie metodyki przyda nam się w Naprawdę Dużych Projektach. Jest rzeczą oczywistą, że w projektach mniejszych nie ma takiej potrzeby. Jak wybrać dobrze? Zapytać bardziej doświadczone osoby. Sprawdzić w PMO, które powinno pomagać, definiując obowiązujące standardy. Przykra sprawa, ale trochę złą atmosferę i brak zrozumienia u Menedżerów Projektów współtworzą PMO, którym nie chce się z kolei poświęcać czasu na przekonywanie i uzasadnianie sensowności przyjmowanych (a może narzucanych?) zasad zarządzania projektami. Dobrze jest też mieć swojego guru od zarządzania projektami – dostępnego we własnej organizacji, lub ulubionego autora książek, spotykanego od czasu do czasu na szkoleniach, warsztatach lub konferencjach (moim jest Tom DeMarco).

Jest jednakże prawdą, że żadna metodyka ani standard zarządzania projektami nie da Menedżerowi Projektu odpowiedzi na kilka podstawowych pytań z obszaru tzw. ładu projektowego, np.:

  • Jakie są korzyści i wartość biznesowa projektu?
  • Co oznacza akceptowalny i nieakceptowalny poziom ryzyka projektu?
  • Na czym polega optymalizacja efektów biznesowych uzyskiwanych poprzez realizację projektów?

Zagadnienia te objęte są zarządzaniem programowym i portfelowym. Ktoś w organizacji powinien być w stanie udzielić na te pytania odpowiedzi i powinna to być osoba zarządzająca biznesem, najlepiej sponsor projektu. Poszukiwanie i znajomość odpowiedzi na te pytania jest natomiast elementem świadomości biznesowej „kompletnego” Menedżera Projektu.

Dla praktykującego Menedżera Projektu metodyka jest tym, czym Kodeks Postępowania Cywilnego dla prawnika, a Kodeks Spółek Handlowych i Kodeks Pracy dla menedżera – ma być znany i stosowany, ale nie musi być codzienną lekturą (co jest korzystne, bo atrakcyjność tych źródeł jako literatury jest porównywalna).

Umiejętności miękkie

Z praktycznego punktu widzenia, umiejętności miękkie niezbędne „kompletnemu” Menedżerowi Projektu można podzielić na 3 obszary:

  1. Umiejętność efektywnej komunikacji i współpracy z interesariuszami projektu

W tym obszarze mieści się zrozumienie, że komunikacja między ludźmi jest podstawą prawidłowych relacji, a ciągła dbałość o jakość komunikacji sprzyja budowaniu efektywnie pracujących zespołów. Inne przydatne umiejętności to: świadome dążenie do nawiązywania i utrzymywania relacji z innymi uczestnikami projektu, umiejętność analizy i kontroli wydarzeń, zdolność rozpoznawania różnic osobowościowych i charakterologicznych oraz próba właściwej współpracy pomimo różnic, rozpoznawanie sytuacji generujących konflikty i konstruktywne rozwiązywanie konfliktów. Te umiejętności nie są niezbędne jedynie dla Menedżera Projektu, ale przydadzą się wszystkim uczestnikom (interesariuszom) projektu. Dbałość o efektywną komunikację powinna być na dobrą sprawę elementem kultury organizacyjnej.

  1. Przywództwo i zarządzanie zespołem

Wiele metodyk zarządzania projektami zwraca uwagę na potrzebę (a w przypadku metodyk zwinnych – wręcz konieczność) realizacji projektu ze zgranym, skutecznym zespołem i umiejętność budowania i współpracy z takim zespołem. Dobry lider i menedżer musi znać, rozumieć i rozwijać osobisty styl kierowania, co pozwala na efektywniejsze wykorzystanie własnych zasobów oraz kontrolę popełnianych błędów, a także na zrozumienie i umiejętność kształtowania wpływu zachowań własnych na budowanie wizerunku firmy i jakości pracy uczestników projektu. Tu jest też miejsce na umiejętność skutecznego motywowania i zrozumienie czynników demotywujących – dla innych, lecz także i dla siebie.

  1. Angażowanie interesariuszy biznesowych

Menedżer Projektu powinien potrafić efektywnie współpracować z osobami na wysokich stanowiskach w organizacji swojej i klienta. Z ludźmi, którzy powinni podejmować kluczowe dla projektu decyzje, a od tych decyzji zależy sukces projektu. Z jeszcze innej perspektywy – przywódca nie prowadzi zespołu do celu metodą nakazową, tylko wpływając na zespół tak, żeby dążył do celów projektowych. W wszystkich tych przypadkach potrzebne są umiejętności rozpoznawania różnych typów osobowości, naśladowania ich percepcji, reakcji i zachowań. Trzeba rozumieć fundamentalne znaczenie kontroli emocji własnych oraz zdolności odczytywania emocji innych podczas spotkań negocjacyjnych, znać cechy osobowości i umiejętności niezbędnych do prowadzenia skutecznych negocjacji, oraz poznać podstawowe założenia stylów negocjacyjnych. Na spotkaniach (kameralnych lub wieloosobowych) przydaje się znajomość roli komunikacji werbalnej i niewerbalnej oraz umiejętność odczytywania ukrytych komunikatów i wykorzystania ich do osiągnięcia celów komunikacyjnych lub negocjacyjnych.

Zamiast Podsumowania – komu powinno zależeć na rozwoju zawodowym Menedżera Projektu?

Poprawna odpowiedź na powyższe pytanie brzmi – wszystkim. Menedżerom Projektów, ich przełożonym, menedżerom biznesowym, zarządowi, kierownictwu firmy, szefom działów, działom personalnym. Uzasadnienie tej odpowiedzi chyba nie jest potrzebne. Przyda się natomiast uzupełniające pytanie – Kto to robi? Tu najczęściej odpowiedź jest krótsza, za to dłuższe są uzasadnienia. Nie będę próbował tu oceniać i klasyfikować najróżniejszych przyczyn dzisiejszego stanu rzeczy, a zamiast tego postawię trzecie pytanie: Jak to efektywnie zrobić? Nie jest to niemożliwe, wiem o kilku pozytywnych przypadkach, w jednym z nich sam uczestniczyłem. Rozwój zawodowy Menedżerów Projektu może być częścią rozwoju biznesowego całej organizacji. W języku zarządzania jakością (np. TQM) konsekwencje realizacji projektów przez „niekompletnych” Kierowników Projektów to są koszty braku jakości. Z innego jeszcze punktu widzenia, zasady i polityka rozwoju zawodowego ludzi odpowiedzialnych za zarządzanie projektami mogą i powinny być elementami ładu projektowego w całej organizacji. Jedno i drugie daje dobre uzasadnienie biznesowe do stworzenia programu rozwoju zawodowego Menedżerów Projektu dostosowanego do potrzeb i strategii całej organizacji, bo w tej perspektywie na ten temat trzeba patrzeć.

Komentarze

Brak komentarzy. Bądź pierwszy!

Podobne





Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA