Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Mega projekty – mega wyzwania

Tomasz Andreasik, Marcin Guzik

20 wrzesień 2015 roku

Mechanika Newtona i teorie Einsteina to jedna fizyka, ale dwa światy. Tak samo zarządzanie projektem i dużym projektem (mega projektem) to dwie zupełnie inne dyscypliny. Choć wiele jest podobieństw, to jednak znaczna liczba aspektów ma inne znaczenie i działa odmiennie. W niniejszym artykule pokażemy główne wyzwania, jakie powinien wziąć pod uwagę dyrektor dużego projektu.

Dlaczego projekt jest duży?

Duże/mega projekty różnią się od „zwykłych” projektów kilkoma kwestiami.

  1. Przedmiot dostawy/produkt projektu jest z reguły bardziej złożony. Rzadko kiedy jest nim pojedynczy wyrób. Najczęściej w jego wyniku powstaje fragment większego systemu. Budowa gazoportu, autostrady, stadionu, ogólnokrajowego systemu informatycznego – na trwałe zmieniają o wiele więcej rzeczy, niż sam projekt opisuje w swoim zakresie. Świnoujski gazoport nie miałby sensu, gdyby nie zbudowano setek kilometrów gazociągów, które wyprowadzą gaz z punktu przyjęcia. Ta instalacja zmienia rolę operatora gazociągów firmy GAZ-SYSTEM, a także w innym położeniu negocjacyjnym stawia nasz kraj w rozmowach z dostawcami błękitnego paliwa.
  2. Interesariusze są liczniejsi oraz odlegli. W mniejszych projektach występuje kilku lub kilkunastu interesariuszy, których bierze się pod uwagę. W mega projektach są ich nierzadko setki. Są oni także w dalszym (lub bardzo dalekim) otoczeniu względem projektu. Aby uniknąć niespodzianek, np. nagłej kontroli jakiegoś niespodziewanego urzędu lub organizacji, bardzo często powołuje się odrębne prace studyjne, aby ustalić, kto na mocy prawa może mieć wpływ na dany projekt.
  3. Finansowanie jest złożone i wieloletnie. Najczęściej zamawiającego nie stać na samodzielne finansowanie mega projektów. Musi powstać mechanizm zapewniający dostęp do środków. Składa się on wielokrotnie z bardzo różnych podmiotów – funduszy, banków, konsorcjów, inwestorów rządowych, etc. Mega projekty muszą z jednej strony przekonać, że potrafią zapanować nad złożonym przebiegiem prac. Z drugiej strony, muszą przygotować finansujących na możliwość niedoszacowań, konieczność obsługi zmaterializowanych ryzyk, itd.
  4. Bezpośrednio zaangażowanych jest wiele podmiotów. Mega projekty są planowane, analizowane, wykonywane, nadzorowane i zarządzane przez dziesiątki firm i innych instytucji. Struktury realizacyjne mogą być wielopiętrowe.
  5. Prawo i polityka mają istotny wpływ na rozwój przedsięwzięcia. Mega projekt trwa. Jeśli jest dłuższy niż kadencja rządowa lub samorządowa – musi przewidzieć możliwość zmiany władzy. To powoduje wiele niepewności. Musi się także brać pod uwagę ewentualne zmiany prawa. To, co dziś jest możliwe i łatwe, za chwilę może takie nie być. Także dla niektórych mega projektów zmieniano prawo, podejmując mega wysiłek, aby szybko uchwalić ustawę lub podjąć uchwałę.

Wymieniony powyżej katalog jest początkiem listy. Ale już na jego podstawie można zauważyć, że skala zjawisk, nad którymi musi zapanować zespół zarządzający, jest zupełnie inna, niż w przypadku mniej złożonych projektów.

Dużymi projektami zarządzaj jak programami

Duże projekty należy dzielić na mniejsze. W dużych (i długich) projektach trudno jest na wstępie dostrzec wszystkie elementy, które będą miały wpływ na jego skuteczną realizację. Trudno jest przez to planować zapotrzebowanie na zasoby oraz przewidzieć ich dostępność. W dużych (i długich) projektach wszyscy narażeni są na dużą liczbę zmian (wewnętrznych i zewnętrznych). Niepewność ta dotyka też dostawców i wykonawców, a zarządzającym trudno jest bezbłędnie zaplanować ich udział, terminy, warunki techniczno-technologiczne, itp.

Dlatego duże projekty należy podzielić na mniejsze i powiązać. Dzięki temu znacznie zwiększa się elastyczność realizacji, choć rozrasta się również złożoność mechanizmów zarządczych.

Na rzecz tego rodzaju przedsięwzięć powstało pojęcie programu. To zbiór powiązanych projektów, które mają doprowadzić do jednego celu/grupy celów, m.in. poprzez wytworzenie spójnego przedmiotu dostawy.

 

Porada praktyczna

Podział na projekty wchodzące w skład programu może bazować na teoriach dotyczących zarządzania procesami. Teorie te dzielą procesy na główne, pomocnicze i zarządcze. Podobnie zatem można wyodrębnić:

  1. projekty główne (składowe, produktowe) – charakteryzują się tym, że produkują składowe głównego przedmiotu dostawy programu, np. budowa nowego zakładu produkcyjnego, magazynu, instalacji zasilających. Jeśli nie zostaną one ukończone program nie zostanie zakończony. Zarządzanie nimi powinno podlegać szczególnemu nadzorowi. Opóźnienia na tych projektach mogą być szczególnie bolesne dla całości.
  2. projekty pomocnicze (towarzyszące, wspierające) – tworzą elementy dodatkowe uzupełniające całość rozwiązania (budowa drogi dojazdowej do nowej fabryki, budowa stacji ratowniczej). Ich efekty wspierają, ale nie są kluczowe. Zarządzanie tą kategorią projektów może być pod ścisłym lub średnim nadzorem. Ich efekty mogą wpływać na całość sukcesu programu pośrednio.
  3. projekty zarządcze (uzupełniające, koordynacyjne) – przejmują od pozostałych typów projektów obowiązki i funkcje, które powinny być uspójnione dla dobra całego programu, np. zajmują się zarządzaniem komunikacją, ryzykiem, sprawami bezpieczeństwa lub ochrony środowiska. W tego typu projektach kluczem są dobre relacje i wzajemne zrozumienie obowiązków projektów pozostałych typów.

Stosuj standardy i metodyki – nie wymyślaj koła na nowo

Jednym z pierwszych zadań, jakie należy zaplanować, jest zbudowanie i uruchomienie systemu zarządzania dla programu. System taki powinien obejmować procedury, standardy zarządcze i narzędzia dla:

  1. poziomu programu
  2. poziomu projektów głównych
  3. poziomu projektów pomocniczych i zarządczych
  4. poziomu biura programu (w szczególnie dużych programach).

Mimo tego, że każda sprawna organizacja potrafi wytworzyć tego rodzaju standardy od podstaw samodzielnie, to podejście takie ma wyłącznie wady. Te same, z powodu których nikt już nie pisze własnych edytorów tekstów czy arkuszy kalkulacyjnych, choć zespoły informatyków prawdopodobnie potrafią to zrobić. Szczególną zaletą standardów, takich jak opracowane przez PMI, jest ich spójność i nieskomplikowanie. Metodyki zarządzania programem oparte o standard PMI dostarczają konkretnych narzędzi i praktycznych wskazówek, znacznie ułatwiających realizację programu.

Praktyka pokazuje, że złożoność procesów i narzędzi zarządczych jest odwrotnie proporcjonalna do ich działania. Należy zwrócić uwagę, że w programie bardzo wielu różnych ludzi, pochodzących z różnych firm i instytucji, będzie musiało w odpowiednim momencie zadziałać. Precyzyjnie, zgodnie z harmonogramem. Nie będzie czasu na ćwiczenia i docieranie się. Dlatego wszystko musi być proste.

Jednym z częstszych błędów jest założenie, że sponsorzy i najwyższa kadra zarządzająca nie musi zapoznawać się z metodykami przyjętymi w programie. Praktyka pokazuje, że jest odwrotnie. To poziom najwyższej kadry zarządzającej jest najbardziej kluczowy i zwykle to ona najmniej zna mechanizmy zarządzania programami. Dlatego warto jest organizować sesje, w czasie których w przystępny sposób przeanalizuje się ich role w podejmowani decyzji.

Szczególnie mocno należy rozważyć powoływanie kolegiów i komitetów. Jeśli mają podejmować decyzje – sprawa zaczyna się niesamowicie komplikować. Zbiorowe sprawowanie władzy podlega bardziej prawom matematyki (większość decyduje). Z drugiej strony, komitety rozmywają odpowiedzialność. Trzecią wadą jest dostępność członków takich ciał decyzyjnych. W programach trzeba działać szybko i zdecydowanie. A zebranie komitetu trwa.

Porada praktyczna

  1. Bazuj na standardach, które wytworzył PMI lub inne popularne organizacje dbające o poziom zarządzania przedsięwzięciami. Jeśli ktoś zaprotestuje przeciw ich użyciu –  uderza w zasadzie w dziesiątki lat doświadczeń oraz zalecenia tysięcy kierowników programów i projektów.
  2. Zwracaj uwagę, aby standardy dotyczące zarządzania programem i projektami były spójne.
  3. Pamiętaj, że metodyka dla projektów wchodzących w skład programu jest inna niż dla projektu samodzielnego.
  4. Metodyki powinny w sposób spójny regulować:
    1. Funkcje i odpowiedzialności – szczególnie pomiędzy organizacjami realizującymi program i projekty
    2. Standardy tworzenia harmonogramów i budżetów
    3. Standardy jakościowego opisu przedmiotów dostawy (kryteria)
    4. Sposób obsługi ryzyk, zmian i problemów krytycznych
    5. Proces raportowania, kontroli i governance.

Zadbaj o kluczowy personel

Nie chodzi tylko o to, aby ludzie na stanowiskach byli odpowiednio doświadczeni. To jest raczej oczywiste. Ważne jest także to, aby w projekcie widzieli podobne cele własne. Jeśli cele i wartości różnią się znacząco – nie będzie możliwe skuteczne prowadzenie projektu. Truizm? Z punktu widzenia teorii raczej oczywistość.

W praktyce często spotyka się skonfliktowane zespoły. Części ludzi zależy na powodzeniu projektu. Innej podgrupie chodzi o promowanie siebie i własnych karier. Jedni cenią jakość i skrupulatność, zgodność z wszelkimi regulacjami. Inni kładą nacisk na osiąganie celów, niezależnie od metod. Tego rodzaju niespójności bardzo przeszkadzają i w miarę możliwości należy eliminować je na początku.

Tematem tabu jest kwestia zatrudniania osób ze względu na relacje polityczne i wpływy ich znajomych. Nie należy o tym mówić głośno i raczej się tego nie robi. Co jednak zrobić, gdy takie osoby są polecane programowi i nie ma się na to wpływu (propozycja nie do odrzucenia)? Może zatrudniać jak najdalej od stanowisk, gdzie mogą na coś realnie wpływać?

Dbanie o ludzi ma jeszcze jeden wymiar. Personel w programie wypala się. Ludzie, pracując w stresie, w dużym natłoku zajęć, ulegają zniechęceniu i zobojętnieniu. Ich kompetencje rosną, podobnie jak wiedza o programie. Ich odejście w fazie realizacji prac lub pod koniec programu może okazać się bolesne i kosztowne. Wraz z nimi odchodzi wiedza, doświadczenie i dokładna znajomość historii programu.

Porada praktyczna

Z poziomu programu nie zarządza się personelem projektów. Należy jednak zadbać o to, by kierownicy projektów nie pomijali tego aspektu i dbali o pracowników. Po drugie, kluczowe jest tworzenie różnego rodzaju działań dodatkowych, które będą budowały więzy pomiędzy realizatorami poszczególnych projektów.

Angażuj interesariuszy

Jak wspomniano wcześniej, liczba grup interesów w mega projektach jest bardzo duża. Zarządzanie nimi jest jednym z kluczowych wyzwań programu, gdyż pochłania zasoby i czas. Rzetelna analiza interesariuszy i jej precyzyjne wykonanie pozwoli obsługiwać należycie tych, którzy są faktycznie istotni i nie trwonić pieniędzy na mniej znaczących. Z doświadczeń praktycznych należy zaczerpnąć istotną poradę – warto obsługę interesariuszy powierzyć poszczególnym projektom, za wyjątkiem tych, którzy wiążą się z wieloma projektami. Te grupy należy obsłużyć z poziomu programu. Dla pozostałych należy utworzyć jednoznaczną i wspólną politykę obsługi interesariuszy.

Na szczególną uwagę powinny zasługiwać urzędy i instytucje państwowe. Są one stworzone zupełnie inaczej niż prywatny biznes. Menedżerowie często tego nie rozumieją i spotykają ich rozczarowania. Analizując trójkąt ograniczeń opisywany w teorii zarządzania projektami, zauważamy, że do wszystkich trzech wymiarów inaczej podchodzi prywatna firma, a inaczej urząd.

Czas dla przedsiębiorcy jest kluczowy. Najlepiej, aby projekty były w miarę krótkie. Wówczas zaangażowane w ich obsługę pieniądze szybko wrócą do spółki. Dlatego ścieżki decyzyjne w organizacji prywatnej są krótkie. Jeśli w dość krótkim czasie odpowiednia ilość pieniądza nie wraca – spółka upada z powodu problemów z płynnością. Pieniądz dla firmy jest istotnym elementem biznesu, a jego zarabianie jest sensem istnienia spółki. Najlepiej więc stworzyć warunki do utrzymania marży. Oszczędnie wydawać, aby z projektu wyciągnąć jak najwięcej. Jakość jest tematem dyskusyjnym. Jeśli się da zadowolić klienta, nie podnosząc nadmiernie jej poziomu – tym lepiej, bo to mniej kosztuje. Jednak należy spełnić kryteria ustalone przez zamawiającego, gdyż inaczej nie odbierze przedmiotu dostawy projektu.

Urząd jest wieczny. Jego istnienie nie ma związku z rezultatami, jakie osiąga. Dlatego może sobie pozwolić na upływ czasu i powolne decydowanie. Pieniądz bywa problemem pod koniec roku, jeśli jest niewykonanie budżetu. Wtedy należy coś zrobić, aby środki wydać. Inaczej nie zostanie przyznane tak dużo w kolejnych latach. Istotą jest, by koszty były zasadne, aby nie łamać prawa. Legalność działań jest odpowiednikiem rezultatu firmy prywatnej. Co do jakości – nie ma ona także dużego znaczenia. Widać to po liczbie przetargów, gdzie kryterium jest jedynie cena. Co więcej, urząd nadzorujący np. inwestycję często nie ma pojęcia o tym, co naprawdę tworzy jakość budowli lub instalacji. Stąd tyle wpadek typu „most w terminie ale bez dróg dojazdowych”, etc.

Porady praktyczne

  1. Jak podaje PROSCI (www.prosci.com), właściwe zarządzanie interesariuszami zwiększa sześciokrotnie prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Szczególnie ważne jest tu zaangażowanie i aktywność sponsora mega projektu. Jego jednoznaczny udział w budowaniu koalicji na rzecz przedsięwzięcia jest na miejscu pierwszym na liście czynników wspierających zarządzanie złożonymi projektami.
  2. Ważna jest świadomość, że mega projekty operują na styku bardzo wielu kultur organizacyjnych. Ich poznanie i zrozumienie zwiększa szanse na sukces.
  3. Wielokrotnie w praktyce spotykano programy, w których trudno było ustalić, kto jest ich Klientem. Dlatego należy bardzo dokładnie badać oczekiwania interesariuszy i je skrupulatnie dokumentować.

Skup się na oszacowaniach

Jak twierdzi dr Stanisław Gasik, w wielu projektach lepiej zatrudnić jasnowidza niż planistę. Liczba pozycji do oszacowania jest tak duża, że nie da się tego racjonalnie obliczyć. Szczególnie że wysokość kosztów czy długość czasu trwania są mocno umowne i narażone na liczne zmiany. Tym bardziej należy się skupić na tym, aby tę część programu wykonać jak najbardziej skrupulatnie.

Porady praktyczne

Dla każdego projektu składowego programu (mega projektu) ustalaj wspólne modele wyceny. Dzięki temu unikniesz sytuacji, w których w jednej części programu przyjmuje się różne założenia niż w innej.

  1. Korzystaj z porad eksperckich. Istnieje wiele firm doradczych (szczególnie za granicą), które potrafią określić realny koszt wielu typów inwestycji, o których w Polsce jedynie się mówi.
  2. Dokumentuj to, na jakiej postawie szacujesz, aby w razie późniejszej kontroli móc uzasadnić poszczególne liczby.
  3. Twórz rezerwy. Załóż, że będą zmiany zakresu, wydarzą się ryzyka oraz niektóre z oszacowań będą błędne. Uwaga – realizacja tego punktu jest bardzo utrudniona w projektach publicznych, tam, gdzie działa Prawo Zamówień Publicznych.
  4. Używaj narzędzi do symulacji projektowych (jak choćby Barbecana) tak, aby ocenić prawdopodobieństwo zakończenia projektu w terminie, zidentyfikować najbardziej krytyczne zadania w programie czy ocenić sensowność podejmowania kroków w celu zapobiegania ryzykom.

Zarządzaj relacjami międzyprojektowymi

Tam, gdzie projekty główne, składające się na całość mega projektu realizowane są szeregowo (jeden kończy się, wówczas zaczyna się drugi), zadbaj o prawidłowy przebieg odbiorów. Często okazuje się, że następca nie może kontynuować pracy, gdyż poprzednicy nie dopilnowali wielu ważnych kwestii. Niestety, mimo gwarancji i rękojmi – egzekwowanie jakości opłaconego projektu jest o wiele trudniejsze, niż robienie tego podczas odbioru. W układach szeregowych należy szczególnie zadbać o czas. Układ projektów można porównać do ścieżek krytycznych zadań. Najczęściej, jeśli są jakieś bufory w planie, konsumuje je rzeczywistość.

Jeśli zaś wiele prac jest prowadzonych równolegle, klasa wyzwań jest inna. Należy dokładnie uzgodnić między wykonawcami zasady współpracy na jednym terenie. Pojawienie się kilku ekip budowlanych z własnym sprzętem i materiałami jest typowe i konfliktogenne. O ile nie zadba się o to wcześniej. Przykładem może być droga dojazdowa do miejsca budowy. Jeśli każdy z wykonawców założy, że ona jest – może się okazać to prawdą. Jednak z dostępnością dojazdu będzie gorzej, gdy wszyscy zaczną korzystać z niej jednocześnie.

Porada praktyczna

Ustal z dużą precyzją relacje między projektami realizowanymi przez różne firmy/organizacje. W procedurach współdziałania rozważ następujące przypadki i ustal dla nich tryb postępowania:

  1. Ryzyko X w projekcie A będzie znacznie mniejsze, jeśli projekt B dokona określonych zmian i poniesie dodatkowe nakłady.
  2. Gdyby organizacja A podniosła wymagania jakościowe i wydała więcej na komponent X, wówczas organizacja B poniesie istotnie mniejsze koszty.
  3. W wyniku zmiany w projekcie organizacji A, zmiany musi nanieść projekt organizacji B i C.
  4. Organizacja A wybiera wykonawcę X, który jest bezpośrednim konkurentem wykonawcy Y organizacji B.

Opisane cztery przypadki nie są zupełnym katalogiem relacji. Należy go zidentyfikować i stworzyć mechanizmy obsługi zdarzeń.

Zarządzaj ryzykami, by one nie zarządzały Tobą

O ryzyku pisano już wiele. Mimo to, temat nie cieszy się uznaniem praktyków. Często wypełnia się formularze identyfikacji ryzyk. Jeśli zawierają one fragmenty analizy – także się je wypełnia. Jednak czy są one traktowane poważnie? Odpowiedź przychodzi wprost z harmonogramu i budżetu. Jeśli w formularzach zawarto zadania, których istotą jest zapobieganie lub przygotowanie na konsekwencje materializacji ryzyk – można uznać, że temat zabezpieczeń projektów jest ważny dla mega projektu.

Dzieje się tak z kilku powodów.

W dużych projektach pożąda się sukcesu. Mówienie o problemach może być kulturowo uznane za defetyzm i pesymizm. Jeśli dodatkowo najwyższa kadra zarządzająca unika „wgłębiania się w temat”, będzie mieć trudności w zajęciu się ryzykami lub problemy z zaakceptowaniem wydatków na obsługę ryzyk. Kierownictwo stwierdzi, że pieniędzy na to nie ma i musicie sobie jakoś radzić, „w końcu jesteście wysokiej klasy fachowcami”.

Porady praktyczne

  1. Projekt często nie wie, że jego ryzyko ma istotny wpływ na inne komponenty programu. Dlatego w identyfikację, analizę i zarządzanie ryzykami powinien być zawsze angażowany program.
  2. Ryzyka przeanalizowane na bazie danych powinny być wyraźnie oddzielone od tych, gdzie danych brak. Kadra musi wiedzieć, jaki jest stopień ufności oszacowań prawdopodobieństwa i wpływu.
  3. Wrażliwość na ryzyko powinno mieć wymiar filozofii działania, być sposobem myślenia o projekcie – a nie biurokratycznym obowiązkiem, który wymagany jest przez biuro programu.
  4. Sponsor powinien mieć świadomość, że lepsze zabezpieczenia kosztują więcej, oraz że brak zabezpieczeń – choć tanie – jest ryzykowne.

Podsumowanie. Licz na najlepsze – przygotuj się na najgorsze

Sukces mega projektu to kompozycja dobrego przygotowania, szczęścia oraz wielu zbiegów okoliczności. Jednak nie sposób zarządzać, licząc tylko na sprzyjające warunki. Faza przygotowawcza powinna być kluczowa. Studium wykonalności nie tylko powinno dotyczyć kwestii ekonomicznego sensu projektu lub jego merytorycznej zasadności. O wiele większy nacisk powinien być położony na to, czy organizacja, która odpowiada za realizację mega projektu, jest gotowa i czy projekt może być przez nią realnie wykonany. Nawet najlepsze idee można zdewastować przez błędy proceduralne, nadmierną biurokrację lub wiarę w narzędzia IT, które jednym kliknięciem z rysunków zbudują system procedur.

Zachęcamy do tego, aby:

  1. Zarządzający, zamiast szybkich efektów, oczekiwali realnych planów
  2. Kierownicy, zamiast mówienia tego, co chwilowo chce słyszeć poziom zarządu, odważyli się powiedzieć prawdę
  3. Policzyć szczeble, jakie dzielą jednych od drugich – nam wielokrotnie udało się doliczyć 24 poziomy hierarchii pomiędzy realizatorem zdań (od którego zależało powodzenie projektu) a nadzorującym (któremu zależało na powodzeniu projektu).

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 2(6)/2014

Podobne





Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA