Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Kultura organizacyjna: wpływ na zarządzanie wiedzą

Alex Booth

28 wrzesień 2015 roku

Na każdy głos wychwalający postępy w dziedzinie zarządzania projektami w ciągu ostatnich 50 lat, znajdą się zawsze dwa inne, w których słychać narzekanie na branżę, z powodu wielu niepowodzeń i powtarzalności błędów. Pomijając kwestię tego, jak definiujemy sukces lub niepowodzenie, wszyscy możemy zgodzić się z tym, że stać naszą profesję na więcej, a efektywne zarządzanie wiedzą to konieczny warunek dla zaistnienia poprawy. Przedstawiam tu argumenty, które pozwalają sądzić, że normy kulturowe w zawodzie project managera mogą stanowić znaczącą barierę, utrudniającą uczenie na podstawie doświadczeń.

Mówiąc prosto, kultura to „sposób, w jaki postępujemy”. O ile wszyscy zdajemy sobie sprawę ze znaczenia tego zjawiska, to warto zadać sobie pytanie, jak często bierzemy pod uwagę wpływ naszych wartości i norm kulturowych na wykorzystanie wiedzy w działaniu organizacji projektowych. Poniższa grafika ilustruje sposób, w jaki kultura organizacji, objawiająca się w praktykach oraz normach i wartościach kulturowych, wpływa na pracowników oraz ostatecznie na to, w jaki sposób traktujemy i wykorzystujemy wiedzę, a także dzielimy się nią z innymi.

Poniższe pomysły, zebrane na podstawie fachowej literatury, mogą okazać się przydatne, gdy następnym razem w Waszej organizacji będzie dyskutowane podejście do zarządzania wiedzą.

Brak czasu

W większości organizacji brak czasu postrzegany jest jako największe wyzwanie. Może być jednak tak, że w istocie problemem nie jest kwestia braku czasu jako takiego. Może to raczej wynikający z kultury pogląd na to, co jest ważne i co zasługuje na uwagę, determinuje ostatecznie nasz sposób wykorzystywania czasu.  Zrozumiałe jest, że jeżeli zarządzanie wiedzą oraz procesy uczenia się nie są osadzone w fundamencie firmowej kultury (czyli w wierzeniach oraz wartościach), wówczas owe procesy nie przejawią się na najwyższych szczeblach kultury organizacyjnej, tj.  w artefaktach oraz praktykach, a w konsekwencji także w rzeczywistych zachowaniach.

Naturalna niechęć do przyznawania się do własnych błędów

Ma to miejsce szczególnie w środowisku organizacyjnym, gdzie monitoruje się wyniki. Mentalnoś ć zakorzeniona w „kulturze obwiniania”, a obecna w zarządzaniu projektami, nie sprzyja skutecznemu zarządzaniu i uczeniu się.. Sugeruje się nawet, że zarządzanie projektami potrafi „karać za niepowodzenia”. Ta niechęć do przyznawania się do błędów oznacza, że nie tylko utracono szansę nauczenia się czegoś, lecz także pozostawiono otwarte drzwi, by inni mogli popełniać te same błędy przy przyszłych projektach. Poczucie członków zespołu, że mogą szczerze i otwarcie mówić o błędach i nabytych doświadczeniach, i jego siła są ostatecznie zdeterminowane kulturą organizacji.

Brak dostrzegania bezpośredniej wartości w stosowaniu przeglądów

Istnieją szeroko opisane  dowody sugerujące, że niektórzy praktycy po prostu nie widzą wartości w stosowaniu takich  praktyk służących uczeniu się jak przeglądy czy analiza nabytych doświadczeń. Stanowi to mikrokosmos kultury zawodowej, którą zawsze cechowało złe nastawienie do działań, które bezpośrednio niczego nie wnoszą do postępu realizacji danego zadania. Taki pogląd na działania związane z uczeniem się może uczynić z nich zaledwie ćwiczenie z „odhaczania”. Jeśli zostanie ono źle przeprowadzone, poprzez skupienie się na obserwacjach oczywistych lub związanych z konkretnym kontekstem, wniesie niewiele lub nic do przyszłych projektów.  Może też sprawić, że takie działania mogą w ogóle nie mieć miejsca. Aby uczenie się było skuteczne, u praktyków musi występować „żądza wiedzy”.

Procedury obronne

Organizacje potrafią tworzyć „procedury obronne” w celu odpierania zagrożeń czy krytyki. Tego rodzaju procedury definiuje się jako osadzone w kulturze organizacji „polityki  lub działania, które zapobiegają odczuwaniu przez organizację bólu lub zagrożenia, a sprzyjają nadmiernemu chronieniu i są przeciwne uczeniu się”. Wielu badaczy zauważyło takie zachowania w organizacjach. W środowisku projektowym tego rodzaju procedury mogą utrudniać procesy uczenia się, poprzez niejasne odpowiedzi, częściowe lub niekompletne ujawnianie zdarzeń oraz odwracanie uwagi od negatywnych aspektów projektu. Można to podsumować w następujący sposób: „być może to nie prosty brak czasu ogranicza refleksję, może to raczej realizacja procedur obronnych czyni świadomą refleksję i uczenie się mniej atrakcyjnymi dla członków organizacji”.

Niewykorzystywanie wiedzy

Jest dużo dowodów sugerujących, że nawet jeśli istnieją zasoby wiedzy, to nie są one wykorzystywane, gdy pojawia się problem lub rozpoczyna nowy projekt. Uważam to za kulturowy symptom branży, która stale patrzy jedynie w kierunku przyszłych działań. Wielu teoretyków i praktyków sprowadza ten problem do kwestii czasu, podczas gdy w rzeczywistości może to być głęboko zakorzeniona kulturowa norma zarządzania projektami. Nacisk na cele i zadania powoduje, że praktycy patrzą wprzód, czyli na następny kamień milowy, następną bramkę, następny projekt… i tak w nieskończoność, jednocześnie poświęcając zbyt mało czasu refleksji o przeszłości lub nie robiąc tego w ogóle. To niezachwiane skupienie na przyszłości i niechęć do korzystania ze zgromadzonej wiedzy są być może największą barierą, przed którą stoją organizacje, w odniesieniu do uczenia się i zarządzania wiedzą.

Na zdolność organizacji do skutecznego uczenia się i wykorzystywania wiedzy wpływa niezliczona ilość czynników, przy czym nowoczesne rozwiązania informatyczne, możliwości, jakie oferują zespoły wirtualne, nabyte doświadczenia oraz przeglądy zakończonych projektów są zawsze wartościowym wkładem w zarządzanie wiedzą.

Niemniej jednak żadne starania nie będą w pełni skuteczne, jeśli organizacja nie wspiera kultury wiedzy oraz nie docenia złożonych sposobów uczenia się. Mam nadzieję, że ten tekst dostarczył nieco materiału do spostrzeżeń, przydatnych w rozważaniach nad kulturą organizacji oraz zarządzaniem projektami.

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 2(9)/2015

 

 

 

 

Podobne





Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA