Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Jak NIE decydować w projektach…

Marcin Guzik

28 wrzesień 2015 roku

Zachodnia literatura karmi nas bardzo nierzeczywistymi opowieściami o liderach. Według nich przywódca – raczej nieżyjący lub obecnie emeryt – podejmował śmiałe wyzwania, odważne decyzje, obiecywał i musiał dostarczyć  efekty, brał odpowiedzialność. Nie do końca wierzę, że tak było. A obecnie trudno to sprawdzić. Być może chwalimy tych, którym się przez przypadek udało. Ale recepta na sukces leży gdzie indziej – w umiejętności niepodejmowania decyzji i niewychodzenia przed szereg, a z drugiej strony – w byciu w centrum uwagi. Takie mam odczucie, gdy szukam w niektórych polskich przedsiębiorstwach cienia postawy lansowanej przez zachodnie kapitalistyczne, niepraktyczne podręczniki.

Poniżej kilka bardziej przydatnych w projektach postulatów. To im wydają się hołdować niektórzy sponsorzy i menedżerowie projektów w wybranych firmach i instytucjach. Moim zdaniem dają one szansę przeżycia w korporacyjnej/urzędniczej dżungli.

Zasada 1: Używajmy liczby mnogiej i opiniujmy

W przemówieniach, pismach, mailach na temat projektu nie należy nigdy używać pierwszej osoby liczby pojedynczej. Komunikat zaczynający się od „JA” może sugerować, że pomysł pochodzi konkretnie ode mnie. To zagrożenie. Lepiej jest zasłonić się korporacyjnym „MY”, ponieważ silniej brzmi i wskazuje, że jest więcej współudziałowców. Jeśli już nie można się wyłgać i trzeba o czymś zadecydować, gdyż projekt tego wymaga – najlepiej powołać komitet, komisję, zespół, który będzie służył radą i opiniował. Ewentualnie przekażmy sprawę do komitetu sterującego. Wtedy zawsze można się obronić jak Ewa w raju: „Wąż mnie zwiódł i zjadłam… ”.

 Zasada 2: Nie zagłębiajmy się w szczegóły projektu

Nie dajmy się sprowadzić do roli „prostych” robotników. Oni znają szczegóły projektu i nimi się zajmują. Sponsorzy i menedżerowie parają się wyłącznie kwestiami strategicznymi i kreowaniem wizji. Dlatego Twój język i komunikaty powinny być maksymalnie niejasne i obfitujące w pojęcia abstrakcyjne. Wówczas każdy, kto nie będzie czegoś rozumiał, musi zastanowić się nad własną kondycją intelektualną. Ważne jest także to, byśmy nie dali się karmić szczegółami. Gdy bowiem zdarzy się coś, na co powinieneś był wcześniej zareagować, i jest dowód, że o tym wiedziałeś – wtedy już po Tobie. Jeśli zaś czegoś nie wiesz, zawsze możesz wyrzucić (w ramach obrony „sprawy”) kogoś, kto za tę niewiedzę odpowiada.

Zasada 3: Nie deklarujmy terminów zbyt bliskich i dalekich

Nawiązując do tej zasady, pamiętajmy, że dokładne i zadeklarowane terminy (np. ukończenia etapu lub projektu) nie są korzystne dla kariery menedżera. Bo daty są zbyt łatwe do sprawdzenia i nie uwzględniają rozlicznych wyższych konieczności. Jest jednak bardzo prosta metoda: owszem, deklarować terminy, ale w taki sposób, by ci, co mogą je dziś weryfikować, w przyszłości już się tym nie zajmowali. Dlatego np. w polityce najlepiej podawać daty odległe o ok. sześć lat. To okres niezbyt odległy i da się go wyobrazić, ale też niezbyt bliski. Wtedy wielu, którzy chcieliby nas sprawdzić, może już nie pełnić funkcji posłów, ministrów czy dyrektorów. Można także posłużyć się pewnym wybiegiem i post factum mówić, że termin był podany wyłącznie orientacyjnie i miał charakter wstępny. Za opóźnienie natomiast odpowiada wykonawca, a Ty nie masz z tym nic wspólnego.

Zasada 4: Znajdujmy bardziej odpowiedzialnych, ale mniej zasłużonych

W projektach trzeba mieć zawsze pod ręką winnego. Najlepiej wykonawcę lub pracownika, który był zatrudniony przez naszą firmową opozycję. Jeśli coś się nie powiedzie, mamy kogo obwinić. Jednak osoba ta nie może być zbyt samodzielna, wpływowa i rozpoznawalna. Bo jeśli projekt osiągnie sukces, wówczas taki delikwent nie powinien próbować przypisywać zasług sobie, lecz pokornie wskazać na nas. Dlatego nie wierz w szaleńczą tendencją do zmniejszania liczby zatrudnionych i miej (na wszelki wypadek) „księgę win i zaniedbań”.

Zasada 5: Nie zatwierdzajmy ostatecznej wersji dokumentów

W przypadku produkowania dokumentów o znaczeniu postulatywnym, takich jak: strategie, wyniki analiz, rekomendacje dla projektu, nie ogłaszaj, że już zakończono pracę. To będzie oznaczało, że można cię krytykować. Jeśli zaś dokumenty projektowe będą opatrzone klauzulą „do dyskusji”, zawsze się obronisz. Wystarczy stwierdzić, że o tym właśnie (co Ci się w tej chwili wytyka jako błąd) traktuje kolejna wersja, której jeszcze nie opublikowano. 

Zasada 6: Zostawmy drogę odwrotu

Nie podejmujmy działań radykalnych, które wskazują na coś jednoznacznie. Nie deklarujmy, że mamy jakieś poglądy lub coś nam się nie podoba (lub podoba). Przy zmianie koniunktury (władzy) możemy być zgubieni – nasz projekt także. Lepiej zachowywać się jak rozważny menedżer. Mówić tak, by nie dało się nam niczego zarzucić. Poza tym trzeba mieć zawsze w zanadrzu wyjście awaryjne. Kiedy tylko się da, unikajmy odpowiadania na maile. Dlaczego? Jest to pewien ślad, który można przypomnieć po latach. Brak odpowiedzi jest zawsze bardziej komfortowy. Bo nie wiadomo, czy nie chcemy odpowiadać, czy nie mamy na to czasu. A decyzja, wraz z upływem dni, podejmie się sama. Dlatego należy bardzo dokładnie zastanowić się nad tym, jak unieszkodliwić systemy informatyczne. One (niestety) mogą nam bardzo przeszkodzić w udawaniu, że nas nie ma.

Zasada 7: Dobry pomysł, ale później

Jeśli ktoś przywlecze się z inicjatywą, np. złożenia wniosku o zmianę w projekcie, najlepiej jest ją chwalić. Nierozsądne jest krytykowanie, bo kto wie, może pomysł jest dobry, a inicjator ma promotorów? Zauważ jednak w rozmowie, że w chwili obecnej istnieje kwestia znacznie ważniejsza (tu miej przygotowany jakiś temat: budżet, sprawozdanie, harmonogram skonsolidowany). Odeślij więc innowatora na termin „po…”. Zawsze jest bowiem jakieś „po”, średnio- i długookresowe: po świętach, po Nowym Roku, po wakacjach, po wyborach, po zmianie przepisów. Dziewięciu z dziesięciu może się zniechęcić. A jeśli idea okaże się słuszna – nie przypiszą ci zaniedbania.

Zasada 8: Ja bym chciał, ale przepisy nie pozwolą

Przy jakiejkolwiek konieczności działania pilnego i pod presją (np. problem krytyczny w projekcie) sprawdź, czy możesz decydować. Zauważ, że przepisy są tak zagmatwane, że niemal zawsze uda się znaleźć na coś jakiś paragraf. Wówczas będziesz mógł powiedzieć, że uchyliłbyś komuś i nieba, ale… przepisy, kodeksy, ustawa – nie pozwalają. Zatem wrogiem nie jesteś Ty, ale to bezduszne prawo. Można też odwołać się do metodyki zarządzania projektem, które w takiej sytuacji czegoś Ci zabrania. Z reguły (na szczęście dla Ciebie) nikt tych metodyk dobrze nie zna, a kiedy ktoś usłyszy, że „Proces 4.0 – zarządzanie zmianą projektu” czegoś zabrania, nie będzie mu się chciało udowadniać, że tak nie jest.

Zasada 9: Po prostu nie decyduj…

To czasem bardzo trudne. Ten i ów przyczepi się i będzie oczekiwał, nalegał, nagabywał, byś podjął decyzję. Możesz wówczas posłużyć się fortelem terenowym, czasowym lub społecznym. Fortel terenowy polega na tym, by wybierać taką drogę przez biuro projektu, której na pewno nie wybierze oczekujący na decyzję. Fortel czasowy – zapraszaj petenta na dyskusję o decyzji, gdy wiesz, że on wtedy na pewno nie może lub gdy Ty nie będziesz obecny (z powodów obiektywnych). Fortel społeczny z kolei opiera się na tym, by jeszcze raz poprosić natręta o pokazanie analizy i zmusić go do jej skorygowania. Najlepiej zwołać komisję, która wytknie mu błędy lub powie, że to zbyt skomplikowane, a „my potrzebujemy tylko liftingu”. Ten wariant jest najbardziej skuteczny, ale wymaga od Ciebie cierpliwości.

Ta krótka charakterystyka, rzecz jasna, nie wyczerpuje całego zagadnienia. Dlatego liczę na to, że Czytelnicy dodadzą coś od siebie. I w końcu dowiemy się, dlaczego ponad 60% (jak wskazuje Standish Group) się nie udaje…

 

Marcin Guzik

Partner TenStep Polska, w Globalnej Sieci TenStep odpowiada za rozwój narzędzi wdrożeniowych TenStep i szkolenie trenerów.

Praktyk, trener i doradca w zakresie wdrożeń zarządzania projektami, mega projektami, portfelami projektów, wprowadzania zmiany organizacyjnej związanej z zarządzaniem projektami – realizował kilkadziesiąt wdrożeń w Polsce i za granicą.

Posiada doświadczenia pracy z zarządami wielu polskich i międzynarodowych firm. Jego narzędzia wspierające wdrożenia biur projektów, m.in. związanych ze zmianą kultury.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 2(9)/2015

 

Podobne





Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA