Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Dlaczego wdrożenie Biura Zarządzania Projektami (PMO) nie uda się w Twojej firmie!

Maciej Bodych

20 wrzesień 2015 roku

13 błędów popełnianych przy wdrożeniu i rozwoju dojrzałości projektowej w firmie

Przedstawiamy pierwszą część z serii 13 krótkich artykułów o największych błędach popełnianych przy wdrożeniu PMO w organizacji. Cykl opierać się będzie na doświadczeniach z różnych organizacji, a zatem dotyczył będzie rzeczywistych sytuacji, spotykanych w polskich i zagranicznych firmach. Jego celem jest przedstawienie wniosków z tych doświadczeń, tak aby mogły służyć jako wskazówki dla innych menedżerów PMO lub osób odpowiedzialnych za wdrażanie PMO w organizacji. Każdy artykuł zawierać będzie krótką historię przypadku oraz podsumowanie. Przedstawiane przykłady ilustrować będą błędy merytoryczne, interpersonalne oraz organizacyjne, które doprowadziły do kryzysu lub wręcz upadku PMO. Całość zakończy artykuł podsumowujący, prezentujący podejście do wdrożenia i rozwoju PMO.

Część 1 – Nazwa, zakres i umiejscowienie PMO

Aktualna moda na wdrażanie i rozwój PMO powoduje, że wiele zespołów, jednostek czy departamentów zaczyna stosować na swoje potrzeby nazwę PMO (Project Management Office). W praktyce jednak, z uwagi na ich umiejscowienie w organizacji, zakres obowiązków i uprawnień, często nie do końca nazwa PMO oznacza to samo. Poniżej podaję kilka przykładów jednostek, które przyjęły nazwę PMO:

  • Biuro strategii w firmie nadzorujące wdrożenie i monitoring projektów strategicznych oraz innych działań potrzebnych do realizacji strategii;
  • Biuro projektów IT w departamencie rozwoju zajmujące się synchronizacją części projektów dotyczących zespołu rozwoju IT. Zadaniem tego biura jest osiągnięcie jak największego wykorzystania pracochłonności specjalistów IT.
  • Biuro projektów jako niezależna jednostka organizacyjna zajmująca się raportowaniem projektów do Zarządu oraz wdrożeniem i rozwojem metodyki zarządzania projektami.
  • Zespół administracyjny wspierający kierownika projektu w jednym dużym przedsięwzięciu.

Wszystkie powyższe jednostki były nazywane w firmie jako PMO, co jest obecnie normalną praktyką, ze względu na brak standaryzacji na rynku. Podsumowując, PMO znajdziemy zarówno na różnych poziomach organizacji, jak i w poszczególnych przedsięwzięciach (rysunek nr 1).

W celu doprecyzowania zakresu odpowiedzialności, niektóre firmy próbują różnicować nazewnictwo odnoszące się do PMO, powołując np. Biura Wsparcia Projektów, Biuro Zarządzania Portfelem Projektów, Departament Zarządzania Jakością i Projektami, Zespół Realizacji Projektów, Biura Zarządzania Projektami.

Jak w takim razie się w tym nie pogubić? Proponuję prosty schemat, wyróżniający PMO w ramach projektu /programu oraz PMO w ramach organizacji. Przyjrzyjmy się im bliżej:

PMO w ramach projektu

Tutaj sprawa jest z jednej strony prosta: PMO ma być wsparciem dla kierownika projektu/programu, a więc zakres działania jest dopasowany do potrzeb i skali projektu, i najczęściej polega na indywidualnych ustaleniach, jakie zadania kierownik projektu może delegować niżej do zespołu wsparcia. Do ulubionych, a przez to często wybieranych przez kierowników obszarów wsparcia należą: organizacja spotkań i tworzenie notatek, księgowanie finansów, przygotowanie zestawień i analiz, potrzebnych do raportu statusu lub na spotkanie ze Sponsorem/Komitetem Sterującym, a także aktualizacja harmonogramu projektu. Niektóre firmy natomiast wolą usługę wsparcia projektu umieścić bezpośrednio w PMO po stronie organizacji: w tej sytuacji PMO w firmie wynajmuje na część lub cały etat osobę wsparcia do projektu i ona pomaga kierownikowi projektu w jego przedsięwzięciu. Przy takim podejściu warto już pomyśleć o pewnej standaryzacji usług świadczonych przez takowe osoby, aby zmniejszyć pracochłonność indywidualnego podejścia do ustawienia każdego projektu oraz ustandaryzować narzędzia pracy w każdym z przedsięwzięć.

PMO w organizacji

I tutaj temat zaczyna być ciekawszy, z uwagi choćby na fakt, że biura projektów w praktyce nie realizują jednej funkcji, ale oferują cały zestaw usług dla organizacji: od dostarczenia kierowników projektu i innych specjalistów do projektów, przez tworzenie i rozwój metodyki zarządzania projektami, po raportowanie statusu projektów i zarządzaniem portfelem projektów. Muszę jednak przyznać, że spotkałem się w Polsce z PMO, które realizowało tylko raportowanie statusu i po kilku latach rozwoju stwierdziło, że nie wie, czy może jeszcze się doskonalić, ponieważ objęło raportowaniem już wszystkie projekty i wszystkie spółki należące do grupy kapitałowej. Oczywiście mówimy tutaj o osiągnięciu doskonałości w zakresie jednej usługi. Nie chcę martwić szefów PMO, ale aktualnie zebraliśmy w firmie 22 obszary (nie usługi, ale całe obszary!), które realizują PMO w Polsce i na świecie. Dobór właściwych obszarów do potrzeb danej organizacji jest czasami ciekawym wyzwaniem, nie mówiąc już o późniejszym przekonaniu tejże organizacji, że od tego warto zacząć. Trzeba przecież tym samym powiedzieć wprost, że PMO nie będzie na razie realizować innych usług.

Aby lepiej zobrazować problem, pokażę kilka standardowych modeli PMO, które funkcjonują w firmach.

Rysunek 2. Modele PMO w organizacji:

Zapraszam na stronę www.whitecom.com.pl, gdzie zapoznają się Państwo za darmo z opisem specyfiki przykładowych standardowych modeli PMO.

A oto najczęściej powtarzające się usługi realizowane przez PMO, na podstawie analizy 500 PMO na świecie, przedstawionej w raporcie Dr. Briana Hobbsa The Multi-Project PMO: A Global Analysis of Current State of Practise:

Usługa świadczona przez PMO

% w jakim uznano ją za kluczową dla PMO

 Raportowanie statusu projektów dla wyższego kierownictwa

83%

 Wdrożenia i rozwój metodyki zarządzania projektami

76%

 Monitorowanie i kontrola projektów

65%

 Rozwój kompetencji oraz dostarczanie szkoleń

65%

 Wdrożenia i zarządzanie systemem do zarządzania projektami

60%

Dlaczego jest to kluczowy element?

O sukcesie wdrożenia lub rozwoju PMO decyduje dobrze dobrany zakres usług, który realizuje potrzeby organizacji. O elementach miękkich wdrożenia napiszę w kolejnych częściach cyklu.

Kluczowym elementem przy wdrożeniu lub rozwoju PMO jest zsynchronizowanie miejsca umieszczenia PMO w organizacji oraz jasne zdefiniowanie zakresu usług świadczonych przez jednostkę. I oczywiście trzeba to dobrze zakomunikować organizacji …

Przykład rozwoju PMO

Zobaczmy to na przykładzie firmy w Polsce, która postanowiła wykorzystać istniejące od niedawna PMO w IT i na jego podstawie powołać jednostkę obsługującą wszystkie projekty w organizacji. Wzbudziło to wiele kontrowersji, związanych z obawami co do obiektywności takiej jednostki. Obawy te pojawiły się ze względu na fakt, że postanowiono, iż PMO zostanie w strukturach IT, natomiast będzie pełnić usługi dla Zarządu i innych departamentów.

Podział odpowiedzialności za projekty przed wdrożeniem wyglądał następująco: departament strategii skupiał się tylko na projektach strategicznych, kontroling i księgowość na projektach, które trzeba rozliczyć finansowo, dział IT na części projektów, które dotyczyły informatyki, a jednostki biznesowe na swoim obszarze. W efekcie, otrzymanej listy projektów z każdego z działów nawet nie dało się zsynchronizować bez zaangażowania organizacji i kierowników projektów.

Po podjęciu decyzji o rozwoju PMO do zadań tej jednostki należało pilnowanie rejestru dla wszystkich projektów. Z uwagi na bardzo silny sprzeciw ze strony organizacji, konieczna stała się analiza najdrobniejszych funkcji, którą PMO będzie realizować, oraz odniesienie tych zmian do poprzednich odpowiedzialności innych departamentów. Stworzenie dokładnych list zadań i obowiązków PMO na styku z pozostałymi jednostkami pozwoliło dopiero doprecyzować rolę PMO w organizacji, na którą zgodzą się wszyscy. Bardzo ważnym wnioskiem z tych doświadczeń było to, że brak przekonania jednego z interesariuszy w organizacji (i to nie na poziomie Zarządu) spowodował, że cała inicjatywa została zablokowana ma dłuższy czas.

Nie ma PMO w organizacji bez odpowiedniego umocowania, dobranego do celu i zakresu działań tej jednostki. To trochę tak jakby powiedzieć, że departament strategii możemy być w jednej z linii biznesowych firm, a pozostałe linie przecież mogą korzystać z ich usług.

Czyli …

Co ciekawe, problem ten dotyczy nie tylko nowo powstałych PMO, ale również tych rozwijających się, ze względu na to, iż wraz ze wzrostem funkcji realizowanych przez Biura nie wzrastają odpowiednio uprawnienia dla PMO i nie poprawia się ich umiejscowienie.

Zdefiniujmy dobrze cele PMO, dla których zostało ono powołane w organizacji. Zweryfikujmy pod tym kątem zakres usług oraz na tej podstawie dobierzmy nazwę do PMO, aby dać jasny przekaz do organizacji.

I od tego powinniśmy zacząć. W kolejnym artykule poruszymy temat badania aktualnej dojrzałości organizacji, aby móc określić stan wyjściowy firmy.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 1(8)/2015

Podobne





Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA