Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Agilowe „Klient nasz pan”

Mateusz Witański

20 wrzesień 2015 roku

W ostatnich latach coraz więcej mówi się o zwinnym zarządzaniu projektem, bycie „agile” staje się coraz bardziej modne. Podejście zwinne jest praktyczne, bo pozwala na ciągłe dostosowywanie projektu do otaczającej rzeczywistości bez konieczności biurokratycznego podejścia do zmian. Podejście zwinne jest praktyczne, bo pozwala na ciągłe planowanie niewielkich fragmentów projektu, bez oglądania się na dopasowanie do ogólnych ram projektu. Podejście zwinne jest praktyczne, bo pozwala na ciągłe modyfikowanie produktu końcowego wspólnie z klientem, będącym głównym beneficjentem tego projektu.

Bycie „agile” oznacza nic innego, jak tylko być adaptacyjnym. Adaptować się do zmiennego otoczenia, przystosowywać się do zmieniających się warunków realizacji projektu, dostosowywać się do ciągłych zmian wymagań klienta wobec oczekiwanych rezultatów projektu – te zadania stawia przed kierownikiem projektu zwinne zarządzanie projektami.

Marketingowe podejście proklienckie

Sformułowanie „Klient nasz Pan” wiąże się ściśle z marketingiem nastawionym na zadowolenie klienta. Początkowo marketing związany był z produktem. Klasyczny marketing-mix (kompozycja marketingowa), czyli mieszanka instrumentów, za pomocą których możemy oddziaływać na rynek, oparta była o tzw. 4P – Product, Price, Place, Promotion. W marketingu klasycznym na rynek spoglądano wzrokiem producenta i handlowca. Instrumentarium marketingowe oparte było o te elementy, które pozwalały jak najlepiej sprzedać stworzony przez producenta produkt. Podaż górowała nad popytem, produktem wywoływano u klienta potrzebę jego posiadania. Kolejne lata przynosiły rozszerzone modele P w kompozycji marketingowej.

Rok 1990 przyniósł rewolucję. Robert Lauterborn zaproponował odwrócenie roli. Stwierdził, że klasyczna formuła koncentruje się na punkcie widzenia przedsiębiorstwa, podczas gdy w marketingu ważniejsze od opisu sytuacji oczami firmy jest ujęcie z perspektywy klienta. Zaproponował on formułę kompozycji marketingowej opartą na tzw. 4C – Customer value, Cost, Convenience, Communication. „Produkt” zastąpił „Wartością dla klienta”, „Cenę” – „Kosztem ponoszonym przez klienta”, „Dystrybucję – „Wygodą nabycia”, natomiast zamiast promocji zaproponował komunikację z rynkiem. W ten sposób powstał marketing prokliencki.

Czynnikiem sprawczym tych zmian był rozwój produktów i zwiększenie asortymentu, powstawanie substytutów dla popularnych produktów. A więc zmiany w otoczeniu biznesowym. Podobny proces przeszło wytwarzanie oprogramowania. Początkowo było proste i przynosiło aplikacje o dużym stopniu standaryzacji. Wzrost możliwości komputerów oraz potrzeb klientów sprawił, że pojawiła się inżynieria oprogramowania, która, poza samym programowaniem, obejmowała cały proces wytwarzania oprogramowania, od analizy i określenia wymagań, aż do wdrożenia gotowego programu. Wytwarzanie oprogramowania stało się złożonym projektem informatycznym, do zarządzania którego zaczęto używać klasycznych metodyk zarządzania projektami.

Jak pokazało życie, klasyczne metodyki zarządzania projektami informatycznymi są dobre, ale niewydajne. Procent projektów informatycznych, które nie były kończone lub były kończone z produktem innym niż oczekiwany przez klienta, rósł stale i w zatrważającym tempie. Programiści i inżynierowie oprogramowania potrzebowali więc rozwiązania, które odwróci ten proces. Dzięki ich działaniom, w lutym 2001 roku został podpisany „Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania” – dokument, który w konsekwencji zredefiniował podejście do wytwarzania oprogramowania. Sygnatariusze przedkładali „Ludzi i interakcje” ponad „Procesy i narzędzia”, „Działające oprogramowanie” ponad „Obszerną dokumentację”, „Współpracę z klientem” ponad „Formalne ustalenia” oraz „Reagowanie na zmiany” ponad „Podążanie za planem”.

„Klient nasz pan” – jak to się ma do zarządzania projektem?

„Manifest Agile” miał pomóc programistom wytwarzać oprogramowanie w sposób bardziej efektywny, co miało przełożyć się na tworzenie aplikacji spełniającej wszystkie kryteria klienta bądź użytkownika końcowego tego oprogramowania. Jak wskazuje jeden z postulatów manifestu, współpraca z klientem jest ważniejsza niż formalne ustalenia. Wokół manifestu powstało wiele metodyk zwinnego wytwarzania oprogramowania, kilka z nich zostało także zaimplementowanych do zarządzania projektami. W ten sposób powstało Agile Project Management – zwinne zarządzanie projektami, metodyka zarządzania projektami informatycznymi, ale także całą gamą projektów w innych branżach.

Dlaczego zwinne metodyki wytwarzania oprogramowania zostały zaimplementowane do zarządzania projektami? Czym zdobyły sobie taką popularność i pochlebne opinie? Po pierwsze, APM nie jest tak naprawdę metodyką, która pozwala na całościowe ujęcie projektu. Nie ma w nim bowiem wielu elementów, które w tradycyjnych metodykach odpowiadają za inicjację i zamknięcie projektu. APM skupia się na kluczowym elemencie, czyli na realizacji projektu. Po drugie, APM nie przewiduje rozbudowanej, hierarchicznej struktury zarządzania projektem. Kierownik projektu jest blisko zespołu projektowego (często wywodzi się z tego zespołu) oraz interesariuszy, w tym tego głównego, jakim jest klient. Po trzecie, APM skupia się na tych samych czynnikach powodzenia projektu, do każdego z nich podchodzi w sposób odmienny, niż metodyki tradycyjne. To samo, a jednak nieco inaczej podane.

Zwinne zarządzanie projektami nie wprowadza rewolucji w zarządzaniu projektami. Jest to raczej ewolucja, która, bazując na metodykach tradycyjnych, stara się dopasować realizację projektów do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Projekt nadal jest czymś jednorazowym, niepowtarzalnym i złożonym. Nadal w projekcie występują te same role – dostawcy, odbiorcy, kierownika projektu, zespołu projektowego. Nadal najważniejszymi czynnikami w projekcie są harmonogram, budżet, zakres, jakość i ryzyko. I tymi czynnikami zarządzamy w trakcie wszystkich faz zarządzania projektem. Zwinne zarządzanie projektami daje tylko inne narzędzia, inne podejście do poszczególnych zasobów projektowych.

Jeżeli diabeł tkwi w szczegółach, to który szczegół jest tutaj najistotniejszy? Umiejscowienie w projekcie klienta. Zwinne metodyki zarządzania projektami zapraszają wręcz klienta do uczestnictwa w projekcie. „Drogi Kliencie, zobacz, jak będziemy wytwarzać produkt projektu, i powiedz nam, czy zgadzasz się na to. Sprawdź, czy do tego momentu robimy wszystko zgodnie z Twoimi oczekiwaniami. Zaplanuj z nami kolejne fazy w projekcie, abyśmy nie pominęli czegoś, na czym Tobie zależy.” Czy nie jest to ten sam proces, który obserwujemy w marketingu proklienckim? „Drogi Kliencie, jakie potrzeby ma spełniać produkt, który mamy Ci dostarczyć? Gdzie mamy dostarczyć produkt, aby dla Ciebie było to najwygodniejsze? Co jeszcze możemy dla Ciebie jeszcze zrobić?”

 

Mateusz Witański

CEO w Buszman & Witański Consulting Group, ekonomista, praktyk zarządzania, konsultant, kierownik projektów (IPMA-D, PRINCE2), biegły sądowy w zakresie telekomunikacji, rzeczoznawca PTI, działacz stowarzyszeń branżowych (IPMA, PTI, SIIS, PTK), wykładowca i szkoleniowiec, handlowiec, publicysta.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 1(8)/2015

Podobne





Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2018. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA