Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Zarządzanie projektami? Diabeł tkwi… w detalach!

Jacek Kobiela

20 wrzesień 2015 roku

Zwinny wodospad, czyli spór o słowa

Przed laty nieodżałowany profesor mniemanologii stosowanej Jan Tadeusz Stanisławski prowadził rozważania na temat wyższości świąt Wielkiej Nocy nad świętami Bożego Narodzenia. I te właśnie rozważania przychodzą mi do głowy, gdy myślę o toczącym się sporze na temat wyższości Agile nad Waterfall i odwrotnie. Wydaje się bowiem, że jest to li tylko spór o słowa, nie zaś o istotę rzeczy. Szczególnie jeśli uwzględnić to, co Adrian Dooley napisał  na temat nieciągłego umysłu w artykule „Projekty, programy, portfele i umysł nieciągły” (ZPM 2(6)/2014).

 

Manifest Agile

Wytwarzając oprogramowanie i pomagając innym w tym zakresie,

odkrywamy lepsze sposoby wykonywania tej pracy.

W wyniku tych doświadczeń przedkładamy:

Ludzi i interakcje ponad procesy i narzędzia.

Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację.

Współpracę z klientem ponad formalne ustalenia.

Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem.

Doceniamy to, co wymieniono po prawej stronie, jednak bardziej cenimy to, co po lewej.

 

W Manifeście Agile tak naprawdę nie ma niczego odkrywczego. Po prostu nawołuje on do przestrzegania określonych zasad.

O jakie zasady chodzi? Spójrzmy na pozytywny przekaz autorów Manifestu, który brzmi: Ludzie powinni współpracować blisko ze sobą oraz z klientem, i reagując na pojawiające się zmiany, wytwarzać działające oprogramowanie.

A przed czym przestrzegają? Przed FETYSZYZACJĄ procesów, narzędzi, obszernej dokumentacji, formalnych ustaleń oraz planów, jak też przed oderwaniem się od nieustannie zmieniającej się rzeczywistości.

Wydaje się, że wbrew rozpowszechnionym poglądom, Agile i Waterfall nie są w opozycji, lecz stanowią elementy tego samego obrazka. „Doceniamy to, co wymienione po prawej stronie...”, czyli procesy, narzędzia, specyfikacje, uzgodnienia i budżety. Procesy to nic innego jak ekonomizacja pracy – po co za każdym razem wymyślać sposób działania? Bez narzędzi niewiele się zrobi, niestety... Dokumentacja, uzgodnienia i plany mówią o tym, co mamy osiągnąć. Jasne jest, że zbyt drobiazgowy harmonogram może rozłożyć pracę na łopatki. Dokładnie tak samo, jak to przytrafiło się stonodze, która zapragnęła w pełni świadomie sterować ruchem swoich odnóży. Ale też brak jakiejkolwiek dokumentacji oznacza trzymanie całej wiedzy w głowie, co nie wróży dobrze żadnemu poważnemu przedsięwzięciu. Bywa przecież, że nawet zakupy mogą się nie udać, gdy ich lista znajduje się wyłącznie w pamięci.

Marzeniem każdego producenta jest produkt dopasowany do potrzeb każdego klienta, określany jako „one size fits all”. Czy jednak metody zarządzania odpowiednie dla wykonania lotu w kosmos na pewno nadają się także do tworzenia systemów informatycznych? Wydaje się, iż autorzy Manifestu dotknęli w swojej praktyce bariery efektywności, która wynika z nadmiernej biurokratyzacji oraz czegoś, co można nazwać pogrążeniem w samym sobie. Nadmiar biurokracji niewątpliwie jest szkodliwy. Jednak „nadmiar” to pojęcie względne. Dla jednych trzy segregatory dokumentów to rozsądne minimum, zaś komu innemu i trzy kartki to za dużo. W przypadku dużych, złożonych przedsięwzięć i zadań, w których pracują tysiące osób, nie ma innego sposobu skoordynowania pracy, jak poprzez dokumenty i narzędzia. W przypadku mniejszych zadań, szczególnie tych bliskich informatyce, być może wystarczy lista powieszona na ścianie. Przejawem pogrążenia w samym sobie jest zaś izolacja od  otoczenia projektu, czyli brak współpracy z klientem i brak reakcji na zmiany, oraz ślepe podążanie za raz przyjętym i niezmienianym planem.

Każda metodyka zarządzania projektami opiera się na klasycznym cyklu kierowniczym: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Planowanie oznacza wybór celów oraz środków odpowiednich do oczekiwań i uwarunkowań. Organizowanie oznacza pozyskiwanie i odpowiednie wykorzystanie zasobów. Motywowanie oznacza zapewnienie spójności celów oraz właściwego tempa działań w czasie projektu. Kontrolowanie zapewnia informację niezbędną do oceny efektów działań. Jeżeli dodać do tego trzy obszary kompetencji, do których odnosi się system certyfikacji IPMA, czyli kompetencje techniczne, behawioralne oraz kontekstowe, to otrzymamy w zasadzie wyczerpujący obszar zagadnień, umiejętności i narzędzi, z którymi należy się liczyć w realizacji projektów. Dla skuteczności przedsięwzięcia project manager i inne zaangażowane osoby muszą po prostu działać w prawidłowy sposób. Lekceważenie powyższego jest zaś błędem, który może przyczynić się do porażki.

I tak naprawdę o tym jest Manifest Agile – o błędach w zarządzaniu. Nie ma tam niczego odkrywczego, ale jest samo sedno mądrości życiowej. Napomnienie, że nie można bezkarnie wybrać sobie tylko niektórych instrumentów zarządzania, że należy używać ich wszystkich, adekwatnie do rozwoju sytuacji.

Czy projekt, którego celem jest lot w kosmos, może być „nie-zwinny”? Lot w kosmos to takie przedsięwzięcie, które wymaga nieustannego prowadzenia badań. Wymaga zaprojektowania nowego, a przynajmniej przeprojektowania istniejącego pojazdu kosmicznego. Wymaga dokonania naboru i wyszkolenia załogi, zorganizowania zespołu naziemnego. Wymaga udzielania zamówień, organizowania dostaw, nadzorowania produkcji. Wymaga zarządzania zespołem ludzkim liczącym tysiące osób. Czy taki projekt może być „nie-zwinny”?

Przeanalizujmy.

Rozwój techniki powoduje, że urządzenia użyte w poprzednim projekcie są przestarzałe. Trzeba wykorzystać nowe, które wymagają żmudnych testów i dopracowania. Start musi nastąpić w momencie optymalnym z punktu widzenia celu misji (planeta, układ obiektów na orbicie, pogoda, itp.). Ludzie wybrani do załogi, którzy wymagają długotrwałego szkolenia, mogą zachorować lub zrezygnować, nawet w ostatniej chwili. Skład zespołu naziemnego też nieuchronnie zmienia się w czasie. Sytuacja na rynku dostaw podlega nieustannym zmianom (nowe produkty, nowe technologie, nowe podmioty, itp.). Sytuacja polityczna, społeczna i ekonomiczna – one też nie ulegają zamrożeniu z chwilą rozpoczęcia przygotowań. Czy można skutecznie przygotować lot w kosmos, ignorując tak liczne zmienne czynniki? Czy można z góry przewidzieć wszystkie wymagania, uwarunkowania i ograniczenia, oraz od razu uwzględnić je na przyszłość? Czy można nie wprowadzić zmian, gdy okaże się, że są konieczne? Doświadczenie uczy, że można, o czym świadczy przypadek Challengera. Inżynierowie zgłosili potrzebę wymiany uszczelek, politycy nie wyrazili zgody, pojazd uległ zniszczeniu, a astronauci zagładzie.

Pewnie bez trudu zgodzimy się, że projekt lotu w kosmos jest realizowany przy użyciu metody Waterfall. Występują tam bowiem przynajmniej trzy fazy, klasyczne z punktu widzenia dowolnej metodyki zarządzania projektami: przygotowanie, realizacja oraz zakończenie. Są liczne szczegółowe specyfikacje i harmonogramy.

A jaka jest struktura projektu informatycznego? Zapewne należy poznać wymagania klienta i przygotować wszystko, co niezbędne do realizacji (przygotowanie). Potem należy system opracować, przetestować i wdrożyć (realizacja). Wreszcie należy rozliczyć się z uczestnikami projektu, w tym z klientem (zakończenie). Całkiem podobnie do projektu lotu w kosmos albo innego dowolnego projektu. Ba, w trakcie obu projektów zmianie ulega zakres i koszt, uszczegóławiane są liczne specyfikacje, wnosi się poprawki do przetestowanych rozwiązań, a w pewnym zakresie i same cele projektu mogą ewoluować. W obu występują iteracje. Różny jest stopień szczegółowości planowania realizacji zadań oraz używane narzędzia. A przecież bywa i tak, że duży system jest tworzony i wdrażany w okresie kilku lat. W tym czasie zarząd firmy mógł się zmienić przynajmniej ze dwa razy, za czym być może poszła zmiana polityki i priorytetów...

Co zatem tak naprawdę różni Agile od Waterfall? Może tylko detale?

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 3(7)/2014

Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA