Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Poza granicami zdrowego rozsądku

Tadeusz Wojewódzki

20 wrzesień 2015 roku

W dawnych podręcznikach historii powtarzała się rycina przedstawiająca mnicha, który wystawia głowę poza horyzont i patrzy: co też tam takiego interesującego widać? W młodych czytelnikach rycina ta rozbudzała interpretacyjnego ducha i rozwijała potrzebę stawiania pytań wykraczających poza codzienność, oczywistość, realną dostępność.

Każdy czas ma swoje pytania. Dzisiaj aż korci, żeby – utrzymując się w tej mnisiej konwencji - zapytać o to, jak wyglądałby świat bez tego, czym zajmujemy się codziennie? Bez naszej menedżerskiej czapy, którą nałożyliśmy na wszystkie nieomal dziedziny życia. Bez tych mniej i bardziej zwinnych metodyk zarządzania, procedur – wykluczających myślenie, drogich narzędzi informatycznych, itd.

Dodatkowym pretekstem do postawienia tak przewrotnego pytania: A po co nam to wszystko? – była niedawno zasłyszana przeze mnie anegdota o pewnej fabryce pasty do zębów. Fabryka ta była w pełni zautomatyzowana, co pozwalało na  sprawne przygotowanie paczek z pastą – uzyskiwano produkt bezpośrednio gotowy do wysyłki. Żadnych problemów z jakością, mentalnych zawiłości, problemów zarządczych, itd.

A jednak w tej doskonałości pojawił się problem: część tubek trafiała do odbiorców bez pasty, pusta. Ponieważ tubki wychodzące z fabryki zapakowane były w bardzo estetyczne, nowoczesne pudełka, służące zarazem do ekspozycji, nie dotykali ich wcześniej nawet ekspedienci, w punktach sprzedaży trafiały one od razu w ręce klienta. Próżno szukać większej wpadki niż relatywnie duża i zarazem pusta tubka. Za to łatwo wyobrazić sobie poziom irytacji klienta: estetyczny, efektownie zapakowany, ale bezużyteczny towar.

Renoma firmy zawisła na włosku. Wiadomo, że w takiej sytuacji zbiera się zarząd, by przygotować naprawczy plan działania. Wszyscy w zarządzie mieli stosowne certyfikaty potwierdzające ich menedżerskie kompetencje, przynamniej na poziomie „practitioner”, ale nie z automatyki. Uznano więc zgodnie, że temat należy zlecić wyspecjalizowanym inżynierom z zewnątrz. Projekt przeszedł przez wszystkie etapy przewidziane żelaznymi procedurami, by po kilku miesiącach można było wyłonić właściwego wykonawcę.

Wykonawcza wyznaczył termin na wdrożenie niezbędnych zmian na sześć miesięcy i wycenił usługę na 25 mln złotych. Projekt zakończono w terminie i z pełnym sukcesem. Idea rozwiązania była inżyniersko prosta: zastosowano super czułą wagę. Ta została sprzężona z taśmą, która zatrzymywała się natychmiast, gdy tylko na wadze znalazła się pusta tubka. Jednocześnie uruchamiał się system migocących świateł informujących obsługę. W takiej sytuacji przychodził ktoś z produkcji, włączał taśmę, a bubel wrzucał do kosza. Dział jakości liczył jego zawartość i zacierał ręce z jakościowego zachwytu.

Po kilku miesiącach podsumowano wyniki. Były rewelacyjne. Nie odnotowano ani jednej reklamacji. Nie koniec jednak na tym. Zastosowany system okazał się inteligentny, samoregulujący, uczący się. O ile bowiem przez pierwsze trzy tygodnie ilość odrzuconych, wyłapanych przez system tubek pokrywała się z ilością reklamacji z okresu sprzed zmianami, to po trzech tygodniach – spadła do zera!

Satysfakcji zarządu z dobrze wydanych pieniędzy nie było końca. Jego członkowie uzyskali gratyfikację finansową adekwatną do osiągniętego sukcesu. Jednocześnie pojawiły się w sieci stosowne wpisy zamieszczane w życiorysach menedżerskich, wzajemnie potwierdzających udany udział w tak wielkim sukcesie.

Są wyroki niezbadane i tajemnice zapomniane, ale tajemnica inteligentnego systemu dręczyła szefa tej firmy jak mnicha pytanie o świat poza horyzontem. Udał się więc na produkcję i przejrzał cały system. Ten bardziej przypominał silnik nowego samochodu, niż coś, w czym można by samemu pogrzebać.

Był jednak jeden drobiazg, jakby z innej bajki. Otóż przed wagą, która sygnalizowała pustą tubkę – ustawiony był wiatrak, który jak wściekły dmuchał w kierunku taśmy.

- Wychodzą takie gorące, że trzeba je chłodzić? – zapytał kierownika zmiany, trochę z przekąsem, trochę zbity z tropu.

- Nie, wiatrak zdmuchuje puste tubki i nie musimy ciągle latać do taśmy, żeby ją włączać – wyjaśnił kierownik zmiany.

- To dlaczego przez trzy tygodnie waga sygnalizowała puste tubki? – pytał szef.

- Wymyślił to Młody, jak trzy tygodnie temu wrócił z urlopu. Jest leniwy, nie lubi latać do tej taśmy, stąd ten wiatrak – ciągnął zmieszany kierownik zmiany. – Szefie, jeśli to możliwe to niech Pan załatwi nam wiatrak do naszego biura – nagabywał kierownik. – Młody go stamtąd zabrał i teraz nie sposób wysiedzieć.

- Nie wiem, zobaczę, co da się zrobić – odpowiedział szef. – Sami wiecie, ile wydaliśmy na ten nowy system: 25 milionów – na sam produkt, a do tego premie…

Jeśli ktoś odczyta sens owej anegdoty jako psalm pochwalny na rzecz młodych, to nie ma przeciw czemu oponować. Nie taka jednak była intencja jej przytoczenia. Idąc śladami naszego mnicha, staramy się zwrócić uwagę na sposób myślenia organizacji. Od sposobu myślenia zależą przecież procesy decyzyjne, ich jakość, a w konsekwencji – osiągane rezultaty. Teza orzekająca o sposobie myślenia jako krytycznym czynniku efektywności organizacji wydaje się intuicyjnie prosta. Szkopuł tkwi w metodzie rozpoznawania sposobu myślenia konkretnej organizacji.

Powróćmy jeszcze do naszej anegdoty i sposobu myślenia zarządu. Jakimi zasadami, naczelnymi pryncypiami, musiałby charakteryzować się jego sposób myślenia, aby w propozycjach rozwiązań pojawił się pomysł z wiatrakiem? Przynajmniej kilka:

  • preferujemy rozwiązania proste – nazwijmy tę zasadę „jajkiem Kolumba”,  aby bardziej obrazowo zaprezentować ideę rozwiązywania skomplikowanych problemów
  • nie mnożymy bytów ponad potrzebę – nazwijmy to pryncypium „brzytwą Ockhama”, by nawiązać do historycznie znanej formuły
  • do problemów podchodzimy całościowo, co preferuje holizm metodologiczny; odżegnujemy się od myślenia kategoriami Mieszkańców Tuwima (tych, co to wszystko widzieli oddzielnie) (Odniesienie do wiersza Juliana Tuwima Mieszkańcy, w którym autor drwi z bezmyślności i umysłowej ograniczoności drobnomieszczaństwa (przyp. red.)

Dla większej spójności tak zarysowanych pryncypiów organizacji dodalibyśmy zapewne jeszcze dwa:

  • w przypadku zaistnienia problemu – porządkujemy całą, dostępną nam wiedzę na jego temat, relewantnie (istotnościowo a nie chronologicznie, alfabetycznie lub uznaniowo)
  • do rozwiązywania problemów pochodzimy interdyscyplinarnie, co w praktyce oznacza poznawanie problemu w oparciu o wiedzę z wielu dyscyplin

Wspólnym mianownikiem tych pryncypiów jest to, czego najbardziej zabrakło naszemu zarządowi: zdrowy rozsądek. Zapominany już i przeganiany menedżerskimi modami, zachwytami i nadziejami na szybki zysk czy spektakularny sukces, wydaje się w świetle kolejnych certyfikatów i nowinek zbyt staroświecki czy wręcz prostacki. Pomimo tego, że to on wyznacza granicę między tym, co sensowne bądź pozbawione sensu, sprawdzone bądź niepewne, warte zaangażowania lub wprost przeciwnie.

Spojrzenie na organizację z perspektywy pryncypiów może być źródłem poważnych oszczędności i głębszych przemyśleń. Mimo iż pozycja mnicha – z głową poza horyzontem – jest mało wygodna, warto do niej co jakiś czas powracać, by określić, w jakim stanie jest nasz zwyczajny zdrowy rozsądek i czy w ogóle coś z niego jeszcze u nas pozostało.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 3(7)/2013

Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA