Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Ma być słusznie czy praktycznie?

Tadeusz Wojewódzki

29 wrzesień 2015 roku

Słuszna idea ma się często nijak do praktyczności. Ryzyko z tym związane plasuje się w obszarach wiedzy, szczególnie wiedzy o ludziach i zachowaniach zespołów, z którymi pracujemy. Pewien wyjątkowo zacny człowiek zapytał kiedyś o to, jak to jest z tymi Polakami, że każdy z nich pracuje za trzech Niemców. W pojedynkę. Ale kiedy razem pracuje trzech Polaków, to tak jakby pracę wykonywał tylko jeden Niemiec. Magia liczb? Specyfika kulturowa?

Nasuwa się więc na myśl proste rozwiązanie, żeby naszych rodaków nie łączyć w żadne zespoły. Bo skoro tak dobrze pracują w pojedynkę? Idea słuszna, ale mało praktyczna, jeśli zważyć na niebagatelny fakt, że żyjemy w czasach kultury projektowej. A jak wiadomo, formuła projektu jest z założenia zespołowa, a największą barierą na drodze jej realizacji okazuje się atomizacja zespołu. Każdy czynnik, który rozbija i antagonizuje zespół – czyli go atomizuje –  staje się cichym, ale najskuteczniejszym i najgroźniejszym „mordercą” sukcesu danego projektu. Intuicyjnie wyczuwają to menadżerowie, również pracownicy zauważają, że w firmie „coś jest nie tak”.

Jeśli zatem trzech Polaków osiąga zespołowo tyle co zdziałałby w pojedynkę Niemiec, oznacza to, że ich energia idzie w parę, że tracą siły na coś, co nie przynosi efektów. Taki stan rzeczy powoduje znużenie, zabija entuzjazm i satysfakcję z wykonywanej pracy, wreszcie pojawia się uczucie beznadziei, że inaczej się nie da, że tak będzie zawsze, chociaż jest źle. Że jest jakiś układ, który to wszystko trzyma i nie dopuszcza do tego, żeby było lepiej, wygodniej, bardziej dla ludzi, sensowniej.

Jak zatem poradzić sobie na co dzień z problemem marnotrawienia energii naszych rodzimych zespołów i utrzymać efektywność w ryzach?

Kiedy zespół jest już dostatecznie zatomizowany, mało efektywny, bierny i znużony, niczym zięć na coniedzielnym obiadku u teściowej, szuka się porady u konsultanta. Zazwyczaj jest nim diagnosta, który stwierdza wypalenie zawodowe lub inne podobne dolegliwości. Terapia oparta na takiej diagnozie przypomina reanimację nieboszczyka. Przy dostatecznie silnych impulsach naprawczych zespół może wykonać pewne działania, interpretowane później jako sukces terapeutyczny. Są to jednak reanimacyjne sztuczki – mniej lub bardziej kosztowne –  które swoje źródło mają w poczuciu niemożności trwałej zmiany na lepsze. Innymi słowy – jaka bowiem diagnoza, taki efekt.

Zdecydowana większość technik służących do rozpoznawania „tego, co się dzieje w zespole”, a  wpisana w produkty wykorzystywane na polskim rynku, nie uwzględnia bowiem dość oczywistego faktu, że diagnozowani kwestionariuszowo uczestnicy wyrafinowanych badań uodpornili się na diagnozujących lepiej niż bakterie na antybiotyki. Stąd ujawniane przez nich przekonania i oceny dotyczące diagnozowanego problemu nijak się mają do rzeczywistości. Przyzwyczajeni do  tego, że „góra” żyje swoim życiem i ciągle „wymyśla coś nowego”, dobrze wiedzą, że trzeba przeżyć kolejną akcję, by odetchnąć aż do następnej. Z tego też powodu „problem z ludźmi” jest tematem dyżurnym dla zarządów. Technologie można bowiem zmienić, systemy informatyczne usprawnić, a ludzie pozostają ciągle jakby tacy sami… Żeby jednak coś zmienić, trzeba dysponować nie tylko wiedzą słuszną, ale i praktyczną zarazem.

Fundamentalna różnica występuje bowiem na poziomie przyjętych założeń działań naprawczych, a ściślej - wynika z uznania, że zespół działa źle nie z powodu wypalenia zawodowego, gdyż wypalenie stanowi skutek, a nie przyczynę. Że działa źle, albowiem procesy decyzyjności zostały skażone tzw. syndromem plemienności, co oznacza, że ludzi ocenia się według kryterium, czy są „swoi” czy „obcy”, a nie mając na względzie efekty ich pracy. Zgodnie z tym plemiennym myśleniem, „swoi” zawsze oceniani są dobrze, a „obcy” źle. Czy w takich warunkach można liczyć na ludzkie zaangażowanie i zapał do pracy, a w efekcie dobre efekty?

Słusznie mówimy o wypaleniu zawodowym, o znużeniu pracą, o bierności jako źródłach niskiej efektywności naszych zespołów pracowniczych. Należy jednak podkreślić z naciskiem, że wiedza ta jest mało przydatna, albowiem zjawiska w ten sposób zidentyfikowane są skutkiem, a nie przyczyną problemu. Skupiamy się na objawach i leczymy objawy, co może stanowić źródło zarządczej satysfakcji, ale nie prowadzi do sukcesu. Sukces zagwarantuje dopiero poznanie przyczyny, a ta tkwi znacznie głębiej. W dodatku poznanie jej może bardziej boleć, jako że narusza porządek, który mniej czy bardziej świadomie akceptujemy. Syndrom plemienności przejawiający się w faworyzowaniu swoich to nawyk, który tkwi przecież nie tylko w ludziach, z którymi mamy problem, lecz również w nas samych. Czyli sami tworzymy reguły, które blokują aktywność…

Czy w tej sytuacji zdecydujemy się na pomoc doradczą osoby, która nam to pokaże i ujawni, co w nas samych siedzi, jednocześnie rekomendując stosowne zmiany, czy też wybierzemy speca od wiedzy słusznej? Odpowiedź na to pytanie określi poziom ryzyka, jakie podejmujemy lawirując na co dzień między słusznością naszych działań a ich przełożeniem na sferę praktyczną i skuteczność.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 2(9)/2015

Komentarze

Brak komentarzy. Bądź pierwszy!
Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA