Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Informatyk – partner, czyli kto?

Tadeusz Wojewódzki

20 wrzesień 2015 roku

Myślenie magiczne XXI wieku przybiera często postać iluzji technicznej bądź technologicznej. Ulegli jej masowo Amerykanie. To właśnie u nich rozpowszechniło się przekonanie, że jeśli jest jakiś nierozwiązany problem, to znaczy, że nie ma jeszcze w tym zakresie odpowiednich rozwiązań technologicznych. Nie ma jeszcze właściwego przycisku, którego uruchomienie rozwiąże problem – raz i skutecznie. Odpowiednikiem przycisku – w myśleniu o problemach medycznych – jest pigułka. Jeśli jest jakiś problem medyczny – szuka się pigułki. Nie musimy wiedzieć o tym, jak ona działa. Likwiduje problem – taka jest jej funkcja. Poszukiwanie cudownych, a zarazem prostych rozwiązań, myślenie kategoriami „przycisku” i „pigułki” jest standardem kultury – z jednej strony udręczonej tempem zmian, a z drugiej zakażonej wciąż niespełniającą się wiarą w możliwość dostatniej i spokojnej egzystencji dzięki rozwojowi techniki. Magiczne myślenie jest próbą oczarowania świata, w którym rozwój technologii zagonił ludzi w masowy kierat pospiesznej egzystencji, gdzie pośpiech i brak czasu znamionują normalność.

W jakim stopniu w XXI wieku myślenie magiczne – kategoriami przycisków i pigułek – znamionuje relację: informatyk – usługobiorca, którego dla uproszczenia nazywamy tutaj menedżerem?

Menedżer, który ma konkretny problem do rozwiązania – a myśli magicznie – szybko znajduje wspólny język z myślącymi tak samo informatykami czy specjalistami od zarządzania. Pojawiający się u niego sprzedawcy mają całe kufry magicznych produktów, którymi zauroczył się już niejeden prezes, oczarował niejeden zarząd. Jeśli ktoś jest zdania, że dorośli faceci to chłopcy przebrani w garnitury, zawsze gotowi do wydania ostatnich oszczędności na kolejną zabawkę, to zapewne w obszarze zakupów opisanego rodzaju znajdzie wiele chłopięcych zabawek. Będzie tam software, którego nikt nie używał w firmie – tak samo jak ręcznej obieraczki do pomarańczowych skórek. Z tą różnicą, że obieraczka kosztowała kilka centów, a software – kilka milionów. Będą w kuferku zakupów cudowne metodyki, które zdobyły światowy rozgłos i dlatego certyfikowali się z nich ponoć wszyscy bez mała menedżerowie konkurencyjnych firm, choć po uzyskaniu certyfikatu zmienili w firmie mniej niż odświeżacz powietrza w sekretariacie Pani Dziuni. Będzie w tym kuferku wiele innych jeszcze cudowności, o których powiedzieć można jedno: kosztowały krocie. I tyle tylko. Rozmowa o reszcie może być przez magicznie myślących świadectwem złego wychowania i wywoływać syndrom nowicjusza: chłopcy wprawdzie nigdy nie płaczą, ale szybko się obrażają.

Menedżer, który ma problem do rozwiązania, a nie myśli magicznie – nie znajduje wspólnego języka z informatykami i specjalistami od zarządzania – jeśli ci myślą magicznie. Menedżer mówi o problemie, np. o tym, że z ludzi wyciekła gdzieś energia i choć mają kwalifikacje, firma przypomina swoimi działaniami taniec chochoła. A w odpowiedzi otrzymuje od informatyka gotowe produkty, niczym ortopedyczne obuwie – świetnie dopasowane do potrzeb klienta. Jakiegoś klienta. Dla informatyka myślącego magicznie ważne są hasła: lewa czy prawa noga? Reszta „da się dopasować”.

Pozostał wreszcie wariant kiedy to menedżer oraz informatyk – nie myślą magicznie. Łączy ich PROBLEM. Muszą go wspólnie zrozumieć, nazwać, ustalić słaby punkt i założyć taką dźwignię informatyczną, żeby po jej zastosowaniu problem przestał istnieć. Przykład? Mówiliśmy już kiedyś o problemie w organizacji, gdzie pojawia się syndrom cwaniaczka. Sprawa dotyczyła urzędu. Ludzie czekali w kolejce i mało, że tracili w niej czas – to dodatkowo jeszcze nerwy, gdyż bardzo często zjawiał się cwaniaczek próbujący różnymi sposobami ustawić się przed innymi.

Jest więc problem, który wymaga zrozumienia, nazwania – krótko mówiąc – identyfikacji.

Co jest problemem? Cwaniak? Informatyk nastawiony na myślenie magiczne szukałby przycisku identyfikującego, a następnie likwidującego cwaniaka. Menedżer nastawiony psychologicznie szukałby zapewne uwarunkowań psychologicznych, genetycznych, socjologicznych cwaniaka i zbudował przy tej okazji program naprawy ludzkości. Ale – to są skrajności. A nam chodzi o problem: Jest nim dyskomfort naszego klienta wywołany zjawiskiem wpychania się w kolejkę. Nawet jeśli informatyk oraz menedżer przestaną myśleć o cwaniaku zamiast o problemie, to i tak otwarty pozostanie temat wspólnej ścieżki menedżera z informatykiem zakończonej – na tym etapie – identyfikacją problemu. Jak widać samo problemowe ukierunkowanie poszukiwań nie musi prowadzić do wspólnych wniosków i tropów identyfikacji.

Szanse te znacznie wzrosną, gdy we wspólnych przemyśleniach pojawią się dwa elementy: z jednej strony stan wiedzy na interesujący nas temat, a z drugiej – wspólny system wartości, który stworzy swoiste sito aksjologiczne dla naszej wiedzy i pewne rozwiązania dopuści, a inne – nie. Stan wiedzy na temat przyczyn dyskomfortu naszych klientów – doprowadzi do konstatacji, że przyczyną dyskomfortu naszych klientów jest kolejka czyli fizyczne ustawianie jednego klienta za drugim. Taki stan rzeczy umożliwia pojawienie się zjawiska nazwanego przez nas cwaniactwem albowiem jeden kolejkowicz stara się odnosić korzyści kosztem innego, łamiąc przy tym respektowany w kolejce porządek. Jest to – nawiasem mówiąc – także nasz system wartości i dlatego wszystkie zachowania, które ów porządek zakłócają, traktujemy jako naganne. Naszą wartością nadrzędną jest bowiem zadowolenie klienta – to jest wartość najwyższa. Nasza wiedza o warunkach tak określonej wartości wyraża się – póki co – w akceptacji celu: komfort klientów oczekujących w kolejce. Nie umiemy jeszcze skrócić czasu oczekiwania i to jest temat na dalsze przemyślenia. Ale zakłócony zostaje komfort oczekiwania w kolejce i aktualnie – jest to temat numer 1.

Nasze rozwiązanie będzie zmierzało do likwidacji fizycznej kolejki. Kto powiedział, że ludzie muszą w niej tkwić, stojąc jeden za drugim? Niby nikt, ale złamanie sposobu myślenia o fizycznej kolejce, jako formule oczekiwania na załatwienie sprawy – nie jest takie proste. To jak wyobrażenie ludzi wychowanych w kulturze logistycznej karety – nowym rozwiązaniem logistycznym w epoce pary czy silnika spalinowego. Nie bez kozery pierwsze wagony i samochody budowano w kształcie karety. A oczekujących na załatwienie sprawy – ustawiano w fizycznych kolejkach. Choć w tym ostatnim przypadku wystarczyło wprowadzenie systemu numerkowego. To taka dźwignia informatyczna, żeby po niej problem już nie miał szans zaistnienia.

Zwróćmy uwagę na fakt, że płaszczyzna porozumienia informatyka z menedżerem nie jest – póki co – ani informatyczna, ani zarządcza. Wspólnie zastanawiają się nad tym, czego nie uczono ich na uczelniach: ani informatycznych, ani ekonomicznych. Tam chodziło o zachowania rutynowe, o profesjonalizm konieczny – w powtarzających się sytuacjach. O przekazanie pewnej wiedzy, jak zachowywać się w sytuacjach znanych, które kiedyś już zaistniały. O działania rzemieślnicze, „zgodne ze sztuką”. Tego, o czym rozmawiamy obecnie – czyli samodzielnego myślenia – uczy się np. na studiach filozoficznych.

Wynika stąd wniosek, że ważka część zadań wykonywanych przez informatyków obejmuje dziedziny i kompetencje, których nie poznali, nie posiedli w czasie studiów. Stwierdzenie takie, choć bardzo bolesne – jest mało odkrywcze – jeśli zwrócić uwagę na los medyków zarządzających szpitalami. Wiedza medyczna oraz ekonomiczna – mają jednak wspólną cechę: tworzą profesjonalizm oparty na rutynie. My natomiast mówimy o sytuacjach, w których konieczny jest inny typ kompetencji: samodzielność myślenia, która w przypadkach działań rutynowych jest tylko ich wsparciem, ale nigdy nie jest głównym walorem.

Miło się rozmawiało, ale jakie praktyczne wnioski wynikają z powyższej logiki? Także dla informatyków? Będą teraz studiowali Kanta, łamali mózgi na krytyce czystego rozumu?

Bez przesady. Żyjemy w kulturze projektowej. Wiedząc aż tyle lub tylko tyle, co powyżej, wystarczy zadbać o to, aby w naszym zespole zaistniał absolwent filozofii lub innego kierunku studiów humanistycznych, gdzie kształtowane są umiejętności menedżerskie wyższego rzędu: umiejętności samodzielnego myślenia. Zamiast czuć się urażonym wytykaniem drogich zabawek, krótkimi porciętami i sprowadzaniem własnych studiów do kształtujących kompetencje menedżerskie niższego rzędu – warto zapewne w interesie firmy spojrzeć na działania naszego HR z proponowanej tutaj perspektywy. Nie odwołując się do powalających intelektualnie przykładów korzyści z odkrycia nowych ścieżek myślenia wystarczy przypomnieć przygodę intelektualną znaną pod słowem-kluczem „Eliyahu Goldratt”, którego jako metateoretyka zaliczyć można do współczesnych epistemologów daleko wykraczających poza ramy fizyki teoretycznej czy nawet refleksyjność metodologiczną samego Einsteina.

Tak więc warunki partnerstwa informatyka w nowoczesnej firmie mają uwarunkowania projektowe oraz interdyscyplinarne. Z projektowymi radzą sobie metodyki zarządzania projektami. Z interdyscyplinarnością jest bez porównania gorzej. Tkwi ona bowiem w epistemologii, z którą zarządzanie ma wprawdzie kontakt, ale trudno nazwać go, póki co, partnerskim.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 1(5)/2014

 
Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA