Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

PZU 3.0

Wywiad z Andrzejem Klesykiem, Prezesem Zarządu PZU SA

27 wrzesień 2015 roku

„ …NIE LUBIĘ PRZEGRYWAĆ, A PLANOWANIE TYLKO PO TO, ŻEBY PRZEGRAĆ JAK NAJMNIEJ, JEST DLA MNIE ŻENUJĄCE I UWŁACZAJĄCE GODNOŚCI GRACZA”

Panie prezesie, zacznę trochę nietypowo. Czy jest Pan optymistą?

Zawsze jestem optymistą. Uważam, że człowiek, który nie jest optymistą, nie powinien być managerem. Zwłaszcza prezes zarządu tak konserwatywnej firmy jak PZU, która ubezpiecza od ryzyka, musi być optymistą – inaczej to nie ma sensu.

Jest Pan prezesem PZU od ponad 7 lat. Ten czas można by podzielić na kilka etapów. Po pierwsze zakończenie sporu z Eureko, następnie debiut na giełdzie papierów wartościowych, wprowadzenie strategii PZU 2.0 (co dziwne – tylko na trzy lata), a teraz mamy jej kolejną odsłonę, czyli PZU 3.0. Czy faktycznie strategia 2.0 została już zrealizowana?

Tak, w 2014 roku – zgodnie z planem – zakończyliśmy naszą działalność związaną ze strategią 2.0. Udało się osiągnąć większość z wyznaczonych celów, chociaż nie wszystkie. Ale myślę, że strategia nie jest od tego, żeby osiągać wszystkie cele – gdyby się to udało, mogłoby to oznaczać, że była za mało ambitna. W każdym razie bez strategii 2.0 nie udałoby się zrobić 3.0. Podobnie jak z wydaniami informatycznymi – jest to jak gdyby naturalny ciąg dalszy.

A które cele udało się osiągnąć?

Przede wszystkim udało nam się osiągnąć to, że działamy jako grupa. Jeśli chodzi o efektywność, mamy bardzo dobre wyniki, chociażby wskaźnik kosztów administracyjnych który był powyżej 10%, zeszliśmy do około 7,5%. Dobrze więc przygotowaliśmy firmę do uczestnictwa w grze konkurencyjnej. Dla mnie najważniejszym osiągnięciem tej strategii jest to, że przestaliśmy tracić udział w rynku. To było coś, co na samym początku wydawało się niemożliwe. Kiedy mówiłem, że przyjdzie taki dzień, że PZU przestanie tracić udział w rynku, co więcej – zacznie ten udział zyskiwać, ludzie mi nie wierzyli.

Mówi Pan, że PZU przestało tracić udział w rynku. Właściwie dlaczego?

Można by wymienić dziesiątki przykładów. Staliśmy się np. bardziej pro-sprzedażowi, nastawieni na klienta, poprawiliśmy likwidację szkód, zrobiliśmy rebranding, a więc zaczęliśmy kierować naszą ofertę także do innych niż typowych klientów PZU, itd. Natomiast dla mnie najważniejsza była zmiana mentalności ludzi w firmie. To dzięki niej przestaliśmy tracić udział w rynku. Kiedy zaczynałem tu pracować ponad 7 lat temu, myślało się wtedy w kategoriach: planować tak, żeby stracić jak najmniej. Powiedziałem wówczas moim managerom, że nie lubię przegrywać, a planowanie tylko i wyłącznie po to, żeby przegrać jak najmniej, jest dla mnie żenujące i uwłaczające godności gracza. Mówiłem też, że przyjdzie taki dzień, kiedy będziemy planowali wzrost udziału w rynku, co przyjmowano z powątpiewaniem, ale ostatecznie się udało. I właśnie to jest, moim zdaniem, najważniejsza zmiana: teraz ludzie w PZU nie myślą o tym, żeby tracić, tylko o tym, żeby zyskiwać.

Mentalność ludzi jest chyba tym najtrudniejszym z elementów do zmiany.

Zgadzam się z panem w stu procentach. Siedem lat temu byłem niesamowicie naiwny, myśląc, że to się da zrobić z dnia na dzień, ot tak. Tym bardziej, że przychodziłem z firm, które w swoim DNA miały wpisaną otwartość, dynamikę i odwagę. Natomiast w PZU tego nie było. Biurokratyczna instytucja. Firma nastawiona wyłącznie na przetrwanie. Większość ludzi miało takie właśnie nastawienie. Podam panu przykład. Kiedy przyszedłem do PZU, połowa ludzi na szczeblu zarządzania – tzw. managerów, czyli około 300 osób – pracowała w firmie krócej niż rok. Był to efekt przeprowadzonej wcześniej tzw. czystki. I połowa z tych ludzi po prostu się nie nadawała do tego, co robili. Mentalnie oni nie byli przyzwyczajeni do działania i wykazywania się inicjatywą. Na dowód tego zawsze opowiadam anegdotkę, która jest prawdziwą historią. W pierwszym miesiącu mojej pracy zaprosiłem do tego pokoju pewną grupę ludzi (nie powiem, z jakiego działu, żeby się nie denerwowali) i powiedziałem im: „Słuchajcie, chcę, żebyście mówili mi prawdę i tylko prawdę”. „Tak, panie prezesie”. „Czy będziecie mi mówili prawdę?” „Tak, panie prezesie”. „To co myślicie?” „Tak, panie prezesie”. I tak właśnie działała ta organizacja. Oczywiście teraz zdaję sobie sprawę, że zmiany kulturowe trwają bardzo długo. Wcześniej myślałem, że to góra 2–3 lata. Myślę, że dopiero teraz udało mi się coś, co chciałem osiągnąć w 2 lata po przyjściu do PZU. I zdaję sobie sprawę, bo nie jestem naiwny, że gdyby tu na moim miejscu pojawiła się „małpa z brzytwą”, to wróci stare, i to bardzo szybko. Mam nadzieję, że to się nie zdarzy.

PZU jest w gruncie rzeczy ogromnym organizmem. Zapewne łatwiej wpływać na mentalność pracowników czy też na kulturę organizacyjną tu na miejscu, w centrali, niż w terenie?

Wręcz przeciwnie. Według mnie ludzie w terenie są bardziej otwarci niż w centrali. Tym ostatnim wydaje się często, że to oni rządzą biznesem i są najważniejsi. Według mnie, i to jest moje bardzo mocne przeświadczenie, to właśnie ludzie w terenie, a więc ci, którzy pracują z klientem, widzą go, są najważniejsi. W centrali nie obsługujemy żadnego klienta, a część pracowników demonstruje innym, jak ważnym jest dyrektorem albo w jak istotnym dziale pracuje. Uważam, że w oddziałach widać największą zmianę. Jeżeli pójdzie pan do jakiegokolwiek z naszych oddziałów, to nie zobaczy pracowników jedzących śniadanie w obecności klienta. Widok pani ubranej na czerwono obok pana, który jest ubrany na zielono, i jeszcze innej pani w ubraniu w kratkę również nie wchodzi w rachubę. Zobaczy pan za to ludzi dumnych, jak sądzę, z tego powodu, że pracują w PZU. Wszyscy pracownicy naszych 410 oddziałów noszą plakietki z imieniem i nazwiskiem nie dlatego, że im każę, tylko poniekąd z przyzwyczajenia i identyfikacji z firmą. Oprócz tego ludzie noszą w klapie znaczek PZU. Kiedy przyszedłem do firmy, nie było takiego zwyczaju. Nie dlatego, że ludzie się wstydzili PZU, tylko nie mieli poczucia przynależności do firmy. Mam zatem wrażenie, że centrala jest najtrudniejszym do zreformowania miejscem. Usiłuję to zmienić w bardzo prosty sposób, np. w ramach programu polegającego na tym, że wysyłam ludzi w tzw. teren. Oddelegowani mogą obserwować, jak w praktyce wygląda obsługa klienta. Wtedy otwierają im się oczy, ponieważ czasem procedury, które wymyślili w centrali, nijak się mają do rzeczywistości. Pracownicy ci wracają ze świadomością popełnionych błędów, skutkujących wyrządzeniem krzywdy ludziom „z terenu”, poprzez odsunięcie ich od sprzedaży albo obsługi klienta. Nie jest zatem prawdą, że w centrali jest łatwo.

Można jednak powiedzieć, że tutaj jest centrum zarządzania strategicznego, centrum dowodzenia.

Zgadza się.

Nasuwa się pytanie, czy w ogóle było możliwe wprowadzanie jakichś strategii prorozwojowych, nastawionych na klienta przy nieodpowiednim nastawieniu osób tutaj?

Oczywiście gdybym chciał wprowadzić tutaj zmiany bez wsparcia ludzi, nie miałoby to większego sensu. Mam wrażenie, że w PZU, zresztą jak w każdej dużej organizacji, są osoby, które mocno się identyfikują z wizją lidera. Jest to bardzo często mniejszość. Drugą grupę, i jest to zdecydowana większość, stanowią ludzie, którzy nie lubią się wychylać – nazywam ją peletonem. Te osoby tylko patrzą na to, co się dzieje na początku. Sami nigdy nie są pierwsi, zajmują czwarte, piąte miejsce, żeby tam w razie czego móc bezpiecznie przeczekać. Są też ludzie, którzy wyraźnie kontestują. Najzabawniejsze, że ja mam największy szacunek do tych skrajnych grup. Jeżeli ktoś ma odwagę powiedzieć: „Panie prezesie, to jest największa głupota, którą pan zrobił" i to uzasadnić, to ja takiego człowieka bardzo szanuję. Wydaje mi się, że zbudowałem tę pierwszą grupę ludzi, która – mam nadzieję – coraz mocniej się rozrasta. Nagle ci, którzy byli w peletonie, również chcą być w czołówce, bo to miłe uczucie, kiedy człowiek wygrywa. Ludzie zaczynają myśleć, że na początku peletonu nie jest tak niebezpiecznie, jak przypuszczali, a „jeśli Klesyk zostanie na dłużej, to może nie przyjdzie tutaj «małpa z brzytwą»?”. Myślę więc, że coraz więcej ludzi zaczyna wierzyć w zmiany. Dla mnie takim sygnałem zewnętrznym jest to, że na każdą propozycję pracy w PZU jest gigantyczna kolejka chętnych. A jeszcze 7 lat temu, jak przychodziłem tutaj i prosiłem kogoś, by przyszedł do mnie pracować, do PZU, to mogłem usłyszeć w odpowiedzi: „Człowieku, czy ty się pozamieniałeś z kimś na rozumy?”. Nawet 3 lata temu, gdy ogłoszono konkurs na członków zarządu PZU, zgłosiło się 128 osób. Jestem przekonany, że gdyby teraz ogłoszono konkurs na prezesa PZU, to kolejka rozpoczynałaby się tutaj, a kończyła na Heathrow w Londynie. Bo to jest już inna firma, która staje się miejscem, gdzie ludzie chcą pracować. I to nie dlatego, że nie ma pracy, tylko dlatego, że chcą się zatrudnić właśnie w PZU. Jesteśmy postrzegani przez AIESEC jako jedna z instytucji (również wśród finansowych) zapewniających najlepsze warunki pracy. Bardzo się z tego cieszę.

PZU faktycznie przeszło długą drogę. Wymagało to niewątpliwie zrealizowania szeregu projektów, które musiały być tak dobrane i prowadzone, aby łącznie realizowały strategię. Oczywiście miękkie aspekty zarządzania są tutaj niezwykle istotne, ale z drugiej strony pewne twarde procedury, zasady, metodyki czy standardy są równie ważne. Czy w PZU istnieją takie zasady tworzenia portfela lub programów, z których następnie wyłaniają się projekty?

Jak najbardziej. Kiedy przyszedłem do firmy, mieliśmy w toku około 80 projektów, a wykorzystanie środków budżetu projektowego było poniżej 40%. Jako organizacja tworzyliśmy projekty, udawaliśmy, że coś robimy, po czym albo ich nie kończyliśmy, albo poszczególne projekty się prześlizgiwały. Obecnie budżet projektowy wykorzystujemy prawie w 100%. Na projekty w różnych formach wydajemy około 400 milionów złotych rocznie. To jest gigantyczna kwota! Staliśmy się zatem organizacją, która ma teraz precyzyjne mierniki projektowe. Co więcej, mamy taką metodologię wewnętrzną, która pozwala nie tylko na oszacowanie korzyści, ale również na ich późniejsze monitorowanie. Jesteśmy także dosyć surowi w stosunku do samych siebie. Na przykład wyeliminowaliśmy możliwość zmian harmonogramów w trakcie realizacji projektów, co rzekomo gwarantowało dotrzymywanie terminów. W efekcie projekt, który miał trwać 2 lata, realizowany był przez 4, a na samym końcu wszyscy chcieli dostać premię. Teraz się to zmieniło. Inny przykład: dawniej bywało tak, że jak ktoś nie dostał odpowiedniego budżetu, to robił projekt po to, żeby ominąć budżet. Obecnie już tak nie działamy. Po trzecie wprowadziliśmy pewne standardy. Jeśli przyjmujemy, że projekt ma się skończyć w kwietniu, to jest on monitorowany do kwietnia. Kiedy okazuje się, że jest np. zmiana regulacji, ale ta wejdzie dopiero w czerwcu, to taki projekt zaznaczamy na czerwono i nie zmieniamy harmonogramu w trakcie jego realizacji. Czasem zmieniamy budżet, ale tylko i wyłącznie dlatego, żeby skorygować wyniki. Zdarza się bowiem błędnie oszacować koszty na samym początku. Dlatego wprowadzamy poprawki. Mamy też projekty poszatkowane na różne obszary. A więc są projekty strategiczne, które podlegają bezpośrednio zarządowi. Są także projekty wewnętrzne, które nie są sterowane z poziomu, i te projekty różnią się procedurami i sposobami rozliczania. Jest również gigantyczny projekt „Everest”, który rządzi się kompletnie innymi prawami. To chyba największe wdrożenie systemu informatycznego w firmie ubezpieczeniowej w Europie, a być może i na świecie. Przerzucamy jakieś terabajty danych, przekładamy kanały sprzedaży z jednego systemu do drugiego; co więcej, dwa systemy działają równolegle, więc my tym musimy zarządzać, natomiast projekt jest robiony w tzw. agile.

Pozostałe projekty są realizowane przy zastosowaniu metod tradycyjnych? Jedynie „Everest” jest realizowany agile’owo?

Zgadza się.

Dlaczego ten projekt jest projektem strategicznym?

To jest najdroższy i najważniejszy projekt w naszej historii…

Myśląc o tym projekcie, w gruncie rzeczy zastanawiałem się nad jedną rzeczą: w ramach projektu „Everest” pracuje kilkaset osób!

W projekcie bierze udział 500 pracowników, ale nie są to sami programiści. I to jest najpiękniejsze. Warto przekonać się, jak wyglądają prace nad projektem „Everest”, dlatego że tam są różnego rodzaju „gniazda projektowe”. Jeżeli pan się znajdzie wśród wykonawców projektu, to nie będzie pan wiedział, który jest programistą, a który odpowiada za stronę biznesową, albo jest np. kontrolerem lub testerem.

Z jednej strony mamy ogromną instytucję finansową, największego ubezpieczyciela w Polsce. Instytucje finansowe kojarzą się głównie z procedurami, z normami ostrożnościowymi, z dość ścisłymi regulacjami. I w tej instytucji nagle pojawia się projekt bardzo duży, w który zaangażowanych jest kilkaset osób. W dodatku jest on prowadzony agile’owo, czyli w sposób dość nieprzewidywalny, w którym bardzo silny nacisk kładzie się na współpracę w zespole, nie zaś na jakieś regulacje. Jak to jest możliwe, żeby taki projekt był realizowany w takiej instytucji?

Po pierwsze chciałem powiedzieć, że miałem już okazję w swoim „poprzednim życiu” realizować zarówno projekt, który nie był realizowany agile’owo – był to Handlobank, jak i budować swój własny bank, czyli Inteligo, który był praktycznie agilem, tylko myśmy tego tak nie nazywali. Jeśli chodzi o „Everest”, są w tym projekcie elementy nieprawdopodobnie proceduralne. Takim elementem był np. wybór dostawcy. Procedury były tak idealnie napisane, a cały proces tak dobrze przeprowadzony, że nawet mysz by się nie prześliznęła. Najzabawniejsze jest to, że pierwszy raz w historii PZU nie było żadnych przecieków co do cen. Procedura przetargowa była idealna. Natomiast jeśli chodzi o projekt, to nie jest tak, że wydajemy bardzo dużą kasę i mówimy: „A, chłopaki, róbta, co chceta, zobaczymy, co z tego wyjdzie”. Tak na pewno nie jest. Mamy sprecyzowany punkt docelowy, ale jak do niego dotrzeć, to już jest osobna sprawa. Przykładowo, możemy sobie powiedzieć: „OK, musi być możliwość zawarcia polisy Autocasco i OC razem” – niby proste, ale jak to zrobić? I to właśnie jest agile. Wtedy osoby odpowiedzialne za produkt razem z tymi od sprzedaży mówią: „OK, zamiast robić dwie polisy, zróbmy na przykład jedną i wtedy wykombinujmy, jak to zrobić technologicznie”. Zamiast więc coś wymyślać i potem pisać do tego oprogramowanie, koledzy już w trakcie pisania kombinują, jak można zrobić coś dużo lepszego, żeby sprzedać to klientowi. I według mnie to jest wspaniałe, że jesteśmy w stanie zrobić rzeczy, o których nam się albo nie śniło, albo nie byliśmy w stanie o tym pomyśleć. Gdybyśmy nie zaryzykowali, to pierwsze 3 lata projektu, a na pewno pierwszy rok, spędzilibyśmy (płacąc poddostawcy) na spisywaniu bardzo szczegółowych wymagań funkcjonalnych, które po roku pracy podpisalibyśmy własną krwią, wycenili i potem byłaby to nasza Biblia. Trzy lata później okazałoby się, że np. jedna z funkcjonalności kompletnie nie ma sensu i  musielibyśmy wejść w coś, co się nazywa change request, czyli trzeba by od początku coś pisać. Mniej więcej po 3 czy 4 latach od rozpoczęcia projektu otrzymalibyśmy coś, co teoretycznie będzie działać, ale może już nie odpowiadać wymogom rynku. Dla mnie przykładem fatalnego poprowadzenia projektu był „GraphTalk” (taką miał nazwę, jak przyszedłem tutaj). Był to projekt, który kosztował nas gigantyczne pieniądze. Powiedziano mi, że ten projekt jest już w 95% skończony. Mieliśmy 25 tysięcy stron jego opisu funkcjonalnego! Poprosiłem moich kolegów, żeby sprawdzili, czy ten opis jest spójny. Okazało się, że na stronie pierwszej, dwudziestej piątej, trzysta osiemdziesiątej szóstej i dwa tysiące czterysta dziewięćdziesiątej trzeciej były napisane kompletnie różne rzeczy, więc nawet jeśli zrealizowalibyśmy projekt według opisu, nie miałoby to szans działania. Chciałem się też upewnić, czy skoro 95% jest wykonane, to znaczy, że do zapłaty zostało już tylko i wyłącznie 5% dodatkowej kasy. Usłyszałem, że trzeba będzie dopłacić jeszcze mniej więcej 75%. Tak więc, niestety, trzeba było ten projekt zatrzymać, zwolnić także doradców i cały projekt spisać na straty. Ale to było 7 lat temu. Jest to przykład na to, jak może się skończyć złe zarządzanie projektem.

Na jakim obecnie etapie jest projekt „Everest”?

Działa już od roku.

Od roku?

Proszę pana, też wszyscy się z nas śmiali.

Działa częściowo?

Nie, od kilku miesięcy nie ma polisy komunikacyjnej czy majątkowej, czy innego naszego produktu, który byłby w starym systemie. Nowy system działa. To jest właśnie ta różnica, o której mówiłem: jedną z możliwości było wzięcie projektu, robienie czegoś przez 3 czy 4 lata, a potem migrowanie danych z niedzieli na poniedziałek. Zrobiliśmy zupełnie inaczej. I od chwili podpisania projektu, od wyboru dostawcy, do momentu wystawienia pierwszej polisy w nowym systemie minęło 14 miesięcy. Kiedy o tym powiedziałem pewnym konkurentom, to myślałem, że pękną ze śmiechu. A tu wszystko działa. I nasi agenci mają już nowy system.

Mam takie wrażenie, że pański sposób myślenia o biznesie nie jest często spotykany w Polsce. Jak wpłynęły Pana doświadczenia zagraniczne na sposób funkcjonowania w biznesie?

Gigantycznie. Doświadczenia te wpłynęły na mnie w bardzo prosty sposób. Mianowicie dały mi dużą dozę pewności siebie, może nawet trochę arogancji w jednej sprawie. Mianowicie już się nie boję i nie mam teraz żadnego kompleksu gorszości czy mniejszości, kiedy przyjeżdżają tutaj koledzy z Zachodu. Bankierzy inwestycyjni czy asset managerowie doskonale wiedzą, że jeżeli przyjdą tu z tzw. bullshitem, to natychmiast wylecą i nie mam z tym żadnego problemu. Po drugie doświadczenia, zwłaszcza te zdobyte przed laty, pokazały mi, że wiele rzeczy, o których myślimy, że są niemożliwe, mogą być wykonalne. Przykładem może tu być pewien projekt z McKinsey, który dotyczył mleka UHT, czyli takiego w pudełkach. Jak myśmy to robili w 1994 roku, projekt nazywał się „Rolling back the future”. Jego twórcy mieli ambitny plan, który wydawał się wręcz absurdalny, ale dzięki temu, że pozwolili nam działać bez ograniczeń, mamy obecnie taką markę jak „Łaciate”. Jako McKinsey doradziliśmy twórcom tegoż projektu – producentowi pudełek do mleka, żeby wypromowali nowe marki w Polsce. A żeby to zrobić, trzeba się było udać do mleczarni i zatrudnić managerów marketingowych. I nie było w tym zakresie żadnych ograniczeń. Dlatego jak mi ktoś mówi, że nie da się czegoś zrobić, jest na najlepszej drodze, żeby mnie zdenerwować. Podam panu inny przykład. Kiedy przyszedłem do zakładu, ten budynek był własnością spółki PZU Tower. Ta z kolei należała do PZU SA i PZU Życie, które wynajmowały budynek od swojej własnej spółki. To miało sens do pewnego momentu, kiedy był jeszcze odliczany VAT. Kiedy nie było już takiej możliwości, okazało się, że do tej transakcji dopłacamy ogromne sumy. Wtedy powiedziałem, że trzeba tę spółkę „zaorać”, że przede wszystkim muszę dbać o akcjonariuszy, więc wolę nie płacić VAT-u. I proszę sobie wyobrazić, że człowiek, któremu to zleciłem, popatrzył na mnie z politowaniem i oznajmił, że nie tacy jak ja, próbowali tego dokonać. Słysząc to, po prostu się wściekłem. Rok później ta spółka przestała istnieć, budynek został kupiony, przestaliśmy płacić podatek VAT, zaś człowiek ten został oddany do dyspozycji rynku. Bardzo mnie denerwuje tego typu podejście.

Widzę u Pana dużo energii i dynamizmu. Zastanawiam się, jak długo będzie Pan w stanie wynajdywać sobie wyzwania w PZU. Trudno bowiem oczekiwać jakiegoś dużego, dynamicznego wzrostu sprzedaży od obecnego lidera rynku, jakim jest PZU. Proszę powiedzieć, kiedy Pan Prezes się tu znudzi.

Zadaje mi pan takie samo pytanie jak 90% akcjonariuszy na Zachodzie: „Panie, a po co pan tam siedzisz? Możesz pan dostać dużo lepszą ofertę gdzieś poza Polską”. Zanim odpowiem bezpośrednio na pytanie, to jeszcze dodam, że rzeczywiście, jeżeli miałbym tutaj siedzieć przez najbliższe 3–4 lata, czyli następną kadencję, poprawiając efektywność o 0,5%, to jeszcze jestem za młody (mimo swoich lat) i za bardzo energiczny, żebym się w to bawił. Stąd też strategia 3.0. Jeżeli się uda zrealizować chociaż jej dwa obszary, nawet w 50% (a mam nadzieję, że uda się tak jak poprzednia strategia – w 90%), to zmienimy tę firmę. Nie mówię już o ubezpieczeniach, w którym to obszarze musimy utrzymać udział w rynku, a nawet go zwiększyć, ale o zarządzaniu aktywami. My już jesteśmy największym zarządzającym aktywami w tej części świata, ale dlaczego nie zrobić PIMCO Europy Wschodniej – tego, co ma Allianz? Przecież możemy. Bo jeśli nie my, to kto? Jeżeli przed naszym wejściem do unii monetarnej nie zbudujemy kompetencji w zarządzaniu aktywami tutaj, w tym regionie, to w momencie wejścia do strefy euro powinienem właściwie wszystkich moich zarządzających aktywami zwolnić, zostawiając może pięciu, którzy będą wybierać mi fundusze. Muszę więc to zrobić. Kilka lat temu powiedziałem: „Five in five”, czyli 5 miliardów w 5 lat. Nie udało się tego dokonać. Urzędujący na Wiejskiej mieli wprowadzić ubezpieczenia dodatkowe i też im się nie udało. Ale teraz jesteśmy liderem ubezpieczeń, w tym zdrowotnych, który ma sto milionów złotych  przypisu składki, to jest 10 punktów bazowych wszystkiego, co nasz kraj wydaje na służbę zdrowia. Kiedy pomyślę, że jakby nawet 20% z tego przeszło do sektora prywatnego, czyli 20 miliardów złotych, to z tych 20 miliardów, PZU powinno zawalczyć o 20-30%, czyli 7 miliardów złotych! I to jest biznes, to mnie nakręca.

W 5 lat będzie możliwe zrealizowanie takich zamierzeń?

Wie pan, ja już raz powiedziałem: „Five in five”, ale bez zmian regulacyjnych tego się nie da zrobić. Stąd też nasza strategia, żeby nie angażować się tylko i wyłącznie w ubezpieczenia zdrowotne, bo na tym, na razie biznesu się nie zrobi, ale także w dodatkowe rzeczy.

PZU nie tylko sprzedaje ubezpieczenia zdrowotne, w gruncie rzeczy organizuje też opiekę zdrowotną.

O to właśnie chodzi, że to nie jest działalność stricte ubezpieczeniowa.

Zastanawiam się nad puentą. Czego Panu życzyć?

Myślę, że tego, żeby PZU przez najbliższe lata rozwijało się tak dynamicznie jak dotychczas. I chciałbym – choć mam świadomość, że każdy jest zastępowalny – żeby piętno, które, mam nadzieję, odcisnąłem w pewnym stopniu na tej organizacji, „przeżyło” mnie, następnego prezesa i jeszcze kilku następnych. Żeby PZU było organizacją, która rzeczywiście na tyle się umocniła, by nie można było zabić jej ducha.

W takim razie tego Panu życzę.

Dziękuję.

Dziękuję za rozmowę.

 

Rozmawiał Dariusz Wieczorek

 

Andrzej Klesyk

Prezes zarządu PZU SA od 2007 r. Wcześniej pracował m.in. jako Partner w Boston Consulting Group w Warszawie. Twórca i szef Inteligo, pionierskiego projektu bankowości internetowej wspólnie z Bankgesellschaft Berlin Polska. Wcześniej kierował zespołem, który stworzył Handlobank, detaliczne ramię Banku Handlowego w Warszawie SA. W latach 1989 – 1990 pracował w Ministerstwie Przekształceń Własnościowych. W 1991 r. wyjechał do USA, gdzie pracował w takich firmach jak: Kidder, Peabody oraz Coopers & Lybrand w Nowym Jorku. W latach 1993-2000 był zatrudniony w londyń- skim oddziale firmy McKinsey & Co. Andrzej Klesyk, poza rozległym doświadczeniem w konsultingu dla sektora finansowego i ubezpieczeniowego, pracował również w licznych projektach w sektorze detalicznym, dóbr konsumpcyjnych oraz farmaceutycznym w krajach europejskich, USA oraz Republice Południowej Afryki. Jest absolwentem ekonomii na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim (Wydział Nauk Społecznych). Jako jeden z pierwszych Polaków skończył dwuletnie studia w Harvard Business School w USA uzyskując tytuł MBA.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 2(9)/2015

Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA