Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Najwyższa jakość w portfelu

Wywiad z Andrzejem Krzyszczakiem, Dyrektorem ds. Zarządzania Rozwojem w KGHM Polska Miedź S.A.

18 wrzesień 2015 roku

Czy w KGHM-ie istnieją już wypracowane standardy zarządzania projektami i portfelami?

Tak. Zarządzanie projektami ma już u nas dość długi staż. W grupie kapitałowej myślimy o tym od kilkunastu lat. Od kilku lat w sposób mocno ustrukturyzowany. Obecnie mamy przyjęte własne standardy, własne metodyki, zarówno zarządzania pojedynczymi projektami, jak i grupami projektów – programami, ale też szerzej, całymi portfelami. Z racji skali grupy kapitałowej KGHM konieczne było usystematyzowanie zarządzania na kilku poziomach.

Czym kieruje się KGHM, tworząc te standardy?

Przez te kilkanaście lat doświadczeń testowaliśmy różne wzorce i metodyki. Nie powiedzieliśmy sobie na początku, że wytworzymy własną metodę i będziemy ją wprowadzać. Chcieliśmy skorzystać ze sprawdzonych rozwiązań. Wiedzieliśmy, że w krajach zachodnich, szczególnie w kulturze anglosaskiej te systemy były rozwijane dużo wcześniej niż u nas. Z jednej strony więc oparliśmy się na doświadczeniach innych, popatrzyliśmy na to, co oferuje PMI czy inne metodyki. Okazało się jednak, że trzeba te doświadczenia międzynarodowe, dostosować do kultury organizacyjnej KGHM, naszego sposobu działania, naszych doświadczeń, których przez pięćdziesiąt lat funkcjonowania nazbieraliśmy.

Projekty w KGHM były realizowane od początku jego istnienia. Budowa kopalń, budowa kolejnych szybów, wyrobisk czy infrastruktury w hutach, to zawsze były projekty. Chociaż może czasami ludzie nie zdawali sobie sprawy, że postępują w sposób systemowy, metodyczny czy projektowy. Ale zawsze przydzielali odpowiedni do danego zadania zasób, planowali tę budowę i ją realizowali, opracowywali harmonogramy i okresowo sprawdzali, jak przebiega ich wykonanie.

Mówi Pan, że korzystaliście z wzorców zachodnich.

Ostatnio tak. Po tych kilku latach doświadczeń ostatecznie zdecydowaliśmy, że najbliżej jest nam do metodyki TenStep. I przy udziale firmy TenStep Polska, zaczęliśmy dostosowywać tę metodykę do swoich potrzeb, naszego sposobu działania, naszej kultury organizacyjnej i do tych celów, które Spółka przede wszystkim chciałaby projektom postawić.

Dlaczego TenStep? Dlaczego ta metodyka a nie inna? Czym zjednała sobie waszą przychylność?

Z jednej strony to była wypadkowa dosyć prostego i logicznego podejścia tej metodyki, jej uniwersalności. Jest uniwersalna dla różnej skali projektów, daje dość dużą elastyczność osobom w niej się poruszających. Stara się też uwzględniać ich poziom doświadczenia. Jeżeli ich poziom doświadczenia jest duży, daje im większą swobodę, jeżeli jest mały, daje im mniejszą swobodę. Jest skalowalna. To nas ujęło. Oczywiście napotkaliśmy problemy, które musieliśmy rozwiązać, dostosować tę metodykę. Nie wierzmy w to, że znajdziemy metodykę na półce, którą zaprogramujemy i wprowadzimy w organizację. Zawsze trzeba uwzględnić realia, co jest żmudną pracą.

Jak właściwie wyglądał proces wprowadzania metodyki TenStep w KGHM? Ile to trwało? Może nadal trwa?

To proces, który zawsze będzie trwał, tego typu metodyki w swoisty sposób żyją. Z jednej strony obejmujemy metodyką kolejne obszary projektowe. Zamierzamy objąć spójnym systemem całą grupę kapitałową, czyli także podmioty zagraniczne. Z drugiej strony właśnie formalizujemy metodyki dla projektów badawczo-rozwojowych. Mamy tą metodą objęte już wszystkie nasze projekty w kraju. Projekty dotyczące inwestycji twardych, tych rzeczowych. Ale też projekty organizacyjne związane z dłuższymi zmianami wymagające w szczególności współdziałania wielu służb i krzyżujące między sobą różne obszary odpowiedzialności.

Jak wyglądał proces adaptacji? Najpierw przeszkoliliśmy pracowników z metodyk generycznych, i to kilku. Bo nie tylko TenStep. Wcześniej nasi ludzie byli szkoleni z PRINCE2 i PMI. Chcieliśmy wytworzyć pewną kulturę do dyskusji o tym, jak powinno być prowadzone zarządzanie projektami. Następnie zdecydowano, że projekty będą prowadzone w konkretnej metodyce. Działania te podejmowali jeszcze moi poprzednicy. Początkowo każdy korzystał z doświadczeń indywidualnych, każdy Oddział organizował swoje własne biuro zarządzania projektami, bo musiał w jakiś sposób nimi zarządzać. Kiedy ja obejmowałem stanowisko, trwał już proces próby definiowania tego w spójny system, jednolity standard. Zdecydowaliśmy, że na tym etapie dojrzałości organizacji najważniejsze jest bardzo szybkie wypracowanie standardu. On nie musi być doskonały, musi być dobry i zgodny z naszymi  priorytetami. Dzięki wykonanym wcześniej pracom, w kilka miesięcy doprowadziliśmy te metodyki do końca. A następnie stworzyliśmy regulamin, który je wszystkie łączy i mówi, jak one się ze sobą komunikują.  Dziś mamy metodykę dotyczącą zarządzania projektami, zarządzania portfelem projektu i prowadzenia biura zarządzania projektami (PMO). Ze względu na skalę Spółki, my tych PMO mamy obecnie kilkanaście w grupie. Jedenaście PMO lokalnych i jedno centralne.

Faktycznie skala jest imponująca. Jednak wprowadzenie metodyki może być trudne nie tyle ze względu na same procedury, narzędzia czy też standardy stosowane w ramach metodyki, co raczej ze względu na miękką stronę takiego wdrożenia. Każde oznacza przecież zmianę organizacyjną. Ta z reguły rodzi jednak opór ze strony ludzi. Czy spotykaliście się z tego typu problemami?

Jako doświadczeni menedżerowie mieliśmy tego świadomość, w związku z tym od razu postawiliśmy na współpracę z ludźmi i poniekąd na wytworzenie przez nich tego systemu, korzystając z tego, że mamy olbrzymi poligon w postaci tysiąca kilkuset osób, które zostały przeszkolone. Mało tego, powstały zalążki struktur, które starały się zarządzać projektami na Oddziałach przy dyrekcjach. Szybko zbudowaliśmy zespół złożony właśnie z tych struktur biur lokalnych. I zaczęliśmy z nim dialog. Zaproponowaliśmy krótką ścieżkę, gotowe, sztywne ramy rozwiązań i powiedzieliśmy: „No to teraz o nich porozmawiajmy”. Pozwoliliśmy wręcz na pełną konstruktywną krytykę. Jeżeli coś  nie funkcjonuje idealnie, to o tym rozmawiamy, wspólnie próbujemy wypracować lepsze rozwiązanie. Jeżeli nie potrafimy go wypracować, nie mamy pomysłu na to, jak to powinno być uregulowane, to się umawiamy, że na razie będzie tak, jak zaproponowaliśmy.

Na początku ludzie wykazywali opór, ale bardzo szybko odzyskali wiarę, widząc, że mają jakiś wpływ, że organizacja chce korzystać z ich doświadczeń, że daje im prawo do przedyskutowania, jak procesy powinny wyglądać. I nagle się okazało, że po dwóch miesiącach ludzie wierzą w to, że kompleksowy system da się zbudować szybko. A po kilku kolejnych prace zostały zakończone.

Wprowadzanie standardów zarządzania projektami, z jednej strony bardzo często formalizuje relacje, a z drugiej strony wprowadza pewną transparentność czy też po prostu governance wewnątrz organizacji. Daje też pewną samodzielność osobom odpowiedzialnym za poszczególne projekty. Czy w KGHM faktycznie tak jest, że kierownicy projektów czy też zespoły projektowe czują tę samodzielność, pewną swobodę?

Tak. Muszę powiedzieć, że staraliśmy się wypracować system zarządczy dający pewną swobodę.  Pokazaliśmy, że jasno określimy ramy, w których poszczególne szczeble zarządzania mogą samodzielnie się poruszać. Określiliśmy też kiedy kończy się to ich prawo, i muszą zapytać Organizację, czy dalej jest zainteresowana takim sposobem prowadzenia projektu, czy ten projekt czy portfel powinien zmierzać w tę stronę, czy to nadal jest cel organizacji i to  organizacja ma udzielić tej odpowiedzi. Otrzymaliśmy natychmiast bardzo mocne wsparcie we wdrożeniu systemu od dyrektorów poszczególnych Oddziałów.

Czy może różnie z tym bywa?

Oczywiście, tak jak wszędzie, gdzie zatrudniona jest duża rzesza pracowników, różnie z tym bywa. Natomiast troszkę jest tak, że do tego obszaru garną się jednak ludzie, którzy są w pewien sposób indywidualistami. Oczywiście umieją pracować zespołowo, bo te zespoły powołują i z nimi współpracują. Ale chcą mieć poczucie, że robią coś istotnego.

Spójrzmy na portfele projektów. Wspomniał Pan, że posiadacie metodykę zarządzania portfelem projektu. Macie jeden portfel?

Nie. Portfeli mamy tak naprawdę jedenaście. Są one ulokowane dość funkcjonalnie, czy też organizacyjnie. Poszczególne portfele dotyczą poszczególnych obszarów naszej działalności. Przykładowo, każda kopalnia czy huta ma swój wyodrębniony portfel, mamy też portfel zakładu hydrotechnicznego, zakładu wzbogacenia rud itd. Jest portfel centralny dla projektów największych lub dotyczących większego zakresu ciągu technologicznego oraz projektów organizacyjnych. Dla ułatwienia dzielimy też projekty wewnątrz tych portfeli na kilka kategorii analitycznych: odtworzenie, utrzymanie i rozwój. Oddzielnie mamy jeszcze portfele projektów eksploracyjnych i projektów badawczo-rozwojowych.

Czy może Pan scharakteryzować poszczególne rodzaje projektów?

Odtworzenie to czysta wymiana infrastruktury, która się zdekapitalizowała technicznie. Czyli w miejsce starego przenośnika, który już funkcjonował i odstawiał rudę, wprowadzamy nowy. W miejsce zużytego pieca, wprowadzamy nowy. To jest czysty portfel odtworzeniowy.

Projekty utrzymaniowe to te, które wymagają wybudowania czegoś nowego, ale nie wpłyną na zwiększenie poziomu produkcji tylko utrzymanie zadanego, planowanego poziomu produkcji. Wiążą się one z rosnącą geograficznie kopalnią. Projekty rozwojowe to te, których efekt ekonomiczny możemy zmierzyć. Obniżają nam koszt, zwiększają przychody lub zwiększają produkcję. Mogą kreować nowy produkt, który sprzedajemy. Dla tych projektów możemy wykazać czystą wartość ekonomiczną w postaci NPV, IRR.

Mamy także projekty eksploracyjne. W ich przypadku mierzone są inne czynniki, takie jak: bogactwo złoża, ryzyko z nim związane, ryzyko polityczne kraju rozumiane jako stabilność zasad prowadzenia biznesu. Istotna jest nawet kultura tego kraju i wymiar w jakim jest zbliżona do naszych standardów zarządzania.

I projekty badawczo-rozwojowe, które są związane z większym ryzykiem…

Projekty badawczo-rozwojowe, które mogą zakończyć się porażką…

Dokładnie tak. Wiąże się to z określeniem innych kryteriów wyboru najlepszych projektów badawczo-rozwojowych, z inną definicją efektów realizacji tych projektów. Projekt tego typu może na przykład dotyczyć sprawdzenia jakiejś potencjalnej technologii funkcjonującej na rynku zewnętrznym, funkcjonującej na etapie laboratoryjnym w naszych warunkach. Efektem tego projektu z jednej strony może być sukces, ale z drugiej strony porażka i powiedzenie sobie: „Dobrze, to my już tej technologii przez najbliższe lata nie sprawdzamy.” To też jest efekt projektu i taki efekt projektu też jest dopuszczalny. Kierownicy projektów badawczo-rozwojowych są specyficzni, bo muszą się liczyć z potencjalną porażką w projekcie. Ale dla nas to nie jest porażka. Dla nas liczy się zyskanie świadomości, że na daną technologię nie będziemy tracić  już czasu, energii ani  pieniędzy. Stwierdzenie, że danego projektu nie uda się wprowadzić, jest także swoistym jego efektem.

Jaki jest stopień powiązania zarządzania portfelem ze strategią? Czy te portfele wynikają wprost ze strategii, czy też strategia jest trochę nie tyle oderwanym, co odrębnym bytem?

Część tych portfeli, część projektów czy działań w tych portfelach wynika wprost ze strategii. Mamy po drodze instytucję, stanowiącą „wehikuł”, który przenosi strategię na portfele. Dlatego, że ciałem nadrzędnym, w zarządzaniu projektami, portfelami, inwestycjami wszelkiego rodzaju, jest Komitet Inwestycyjny, który odpowiada za rekomendację sposobu alokacji kapitału Grupy Kapitałowej. Oczywiście ostateczną decyzję podejmuje zawsze Zarząd, przyjmując plan. Natomiast Komitet Inwestycyjny jest złożony z dyrektorów reprezentujących wszystkich Członków Zarządu. Czyli dyrektorów naczelnych w poszczególnych obszarach funkcjonalnych. I to jest gremium, które pozwala spółce przedyskutować najważniejsze dla Spółki kierunki alokacji kapitału.

Pan jest członkiem tego komitetu inwestycyjnego?

Jestem przewodniczącym tego komitetu.

Czy decyzje dotyczące selekcji doboru projektów odbywają się na zasadzie konsensusu, czy też głosowania? W jaki sposób komitet dyskutuje? Ilu jest członków komitetu inwestycyjnego?

Ośmiu, przy czym każda z tych osób odpowiada za inny obszar funkcjonalny w firmie.

A zatem w gruncie rzeczy jest zainteresowana tym, żeby ten obszar jakoś szczególnie wspierać.

Na pewno dążymy do konsensusu. Mój obszar związany z zarządzaniem projektami, czyli departament odpowiedzialny za planowanie projektów oraz – z drugiej strony – departament odpowiedzialny za sprawdzanie standardów i zarządzanie tymi projektami, który pełni też rolę centralnego PMO, stanowi niejako rolę służebną dla tego Komitetu Inwestycyjnego. Nazwijmy to sekretariatem, funkcjami wsparcia Komitetu Inwestycyjnego. One umożliwiają pracę analityczną komitetu. Współpracujemy w tym zakresie z obszarem controllingu, który na życzenie Komitetu Inwestycyjnego też może dokonywać bardziej szczegółowych analiz ekonomicznych, jako niezależne źródło sprawdzania pewnych danych przedstawianych przez właścicieli portfeli.

W KGHM-ie występuje rozróżnienie na centralne PMO oraz lokalne PMO, LPMO. Jaka jest właściwie rola tych biur zarządzania projektami? Czy są to biura, które zajmują się wyłącznie administracją, czy też mają szersze zadania?

Przede wszystkim wspierają właścicieli portfeli, którzy są najczęściej dyrektorami naczelnymi Oddziału. Każde lokalne PMO przygotowuje plan każdego portfela. Pojedynczy portfel w skrajnych przypadkach zawiera około stu trzydziestu projektów. W związku z tym jedna osoba nie jest w stanie komunikować się ze wszystkimi kierownikami tych projektów. Nawet jeżeli założymy, że jest ich nie stu trzydziestu tylko pięćdziesięciu, czy chociażby czterdziestu.

Sto trzydzieści projektów w jednym z jedenastu portfeli?

Sto trzydzieści projektów jest w większej kopalni czy w hucie. W sumie mamy dziewięćset sześćdziesiąt projektów w planie pięcioletnim. Ponad sześćset jest już uruchomionych. W związku z tym jedna osoba nie jest w stanie tego prowadzić. Więc, stosując prostą regułę ograniczoności szczebla kierowania, LPMO stanowi służebną funkcję w stosunku do właściciela portfela i do centralnego PMO, czy patrząc dalej, Zarządu, poprzez Komitet Inwestycyjny. Z drugiej strony muszą dbać o to, żeby projekty w portfelu były wykonywane zgodnie z metodyką, zgodnie ze standardem. Są także odpowiedzialni za identyfikowanie odchyleń, ich przyczyn, i nadzór nad wprowadzaniem planów naprawczych w imieniu właściciela portfela.

Jak wygląda proces zarządzania portfelem projektów? Tradycyjnie najpierw następuje nabór propozycji projektowych, potem zaś pojawiają się kolejne sita selekcyjne, w końcu wstępny dobór… Jest jeszcze możliwość spowolnienia projektu albo przyspieszenia, albo też nadania priorytetów wybranym projektom. Czy tutaj to wygląda tak samo?

Podobnie, powiedziałbym. Cały proces zaczyna się od ogłoszenia przez Komitet Inwestycyjny wstępnej alokacji środków dostępnych dla poszczególnych obszarów. Z zastrzeżeniem możliwości dokonania korekty przez Komitet Inwestycyjny.  Korzystając z sumy doświadczeń osób zasiadających w Komitecie Inwestycyjnym, dokonujemy wstępnej alokacji i mówimy, jakimi zasadami, jakimi kryteriami będziemy kierować się, oceniając projekty w poszczególnych portfelach. Przy czym określamy to w poszczególnych portfelach analitycznych.

Kto określa te kryteria dla portfeli?

Propozycję tych kryteriów przygotowuje oczywiście Departament Inwestycji. Natomiast modyfikuje, zatwierdza i ogłasza je Komitet Inwestycyjny.  Kryteria zawierają elementy dostosowujące te projekty do strategii, czy dbające o ich zgodność ze strategią.

Dziękuję za rozmowę.

 

Rozmawiał Dariusz Wieczorek

 

Andrzej Krzyszczak
Dyrektor Naczelny ds. Zarządzania Rozwojem KGHM Polska Miedź S.A.
Menadżer o gruntownym wykształceniu w zakresie finansów, zarządzania i prawa gospodarczego. Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu na kierunku Finanse i Bankowość o specjalizacji z Rachunkowości i Auditingu. Posiada dyplomy czołowych polskich uczelni biznesowych takich jak, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie (Praktyczne zastosowanie MSR i MSSF) oraz Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie (Program Executive MBA) oraz ukończył Prawo gospodarcze i handlowe na Uniwersytecie Wrocławskim. Od początku kariery zawodowej związany jest z Grupą Kapitałową KGHM Polska Miedź S.A. – należącym do niej Przedsiębiorstwem Budowy Kopalń, PeBeKa S.A. w Lubinie – Spółką działającą w branży górniczej i budowlanej. W PeBeKa S.A. przeszedł wszystkie szczeble zarządzania w obszarze finansowym Spółki do stanowiska Głównego Księgowego, Prokurenta Spółki włącznie. Następnie jako Dyrektor ds. Handlu zdobył doświadczenie w nadzorowaniu i wycenie dużych projektów budowlanych i górniczych. Od listopada 2013 r. jako dyrektor zarządzający w KGHM Polska Miedź odpowiedzialny jest za organizację, planowanie i realizację procesów inwestycyjnych, nadzór nad obszarem badań i rozwoju oraz koordynację działań związanych z wdrażaniem i monitoringiem realizacji strategii.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 1(8)/2015

Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA