Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

KGHM – wiemy, czego chcemy!

Wywiad z Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A.

12 wrzesień 2015 roku

Panie Prezesie, dopiero co przyjęta nowa strategia KGHM-u przewiduje szereg nowych działań na najbliższe pięć lat. Które z tych działań określiłby Pan jako kluczowe?

Przede wszystkim w dalszym ciągu bardzo ważna jest integracja kompetencji, dziś już globalnej firmy górniczej jaką stał się KGHM po przejęciu kanadyjskiej Quadry w 2012 roku. Istotnym elementem w perspektywie rozwoju grupy, który mocno akcentujemy, jest również innowacyjność. KGHM realizuje wizję inteligentnej kopalni, czyli bezpiecznego miejsca pracy, w którym ograniczamy wkład pracy fizycznej człowieka,   wykorzystując w pełni jego intelekt. Dzięki temu, dążyć będziemy do jeszcze skuteczniejszej  eliminacji sytuacji zagrażających zdrowiu i życiu naszych pracowników.  Zależy nam na takiej technologii,  która przede wszystkim generuje jeszcze bezpieczniejsze miejsca pracy. Niemniej, nie ukrywam, patrząc przez pryzmat ekonomii, chodzi nam także o to, aby te bezpieczniejsze miejsca pracy były jednocześnie tańsze. I stąd pomysł wejścia w zupełnie inną technologię. Technologię eksploatacji ścianowej, trochę podobnej do tej w przemyśle węglowym, co daje szansę automatyzacji, wręcz robotyzacji całego procesu. Pod ziemią testujemy dzisiaj urządzenie, podobne do kombajnu. Steruje nim operator oddalony o kilkadziesiąt metrów, z bezpiecznego miejsca. Nic właściwie nie stoi na przeszkodzie, aby sterował nim z powierzchni, ale w fazie testów wolimy być bliżej całego procesu. Chcemy, aby w niedalekiej przyszłości  to urządzenie samo rozpoznawało jakość złoża i bez ingerencji człowieka, dzięki procesowi uczenia się, samo decydowało o tym, jak się zachować. Kombajn sam oceni, którą część złoża wybierać, jaką siłę nacisku zastosować, zmniejszyć czy zwiększyć obroty głowicy skrawającej i tak dalej.  Zbieranie, analiza i zapamiętywanie miliona danych pozwoli urządzeniu, dzięki wykorzystaniu sieci neuronowych, na proces uczenia się, eliminacji zachowań niekorzystnych i wybór działań najbardziej optymalnych. W hutnictwie sieci neuronowe zrewolucjonizują proces sterowania piecem, który, analizując wsad, sam dobierze temperaturę, ilość tlenu, będzie sterował czasem i innymi elementami procesu.

Istotna jest również  kontynuacja reorganizacji  grupy kapitałowej KGHM. Wszystkie elementy związane z istniejącymi aktywami powinny być podporządkowane – najlepiej jak to jest możliwe – produkcji miedzi i innych metali. Strategia zakłada również zwiększenie wolumenu produkcji oraz dywersyfikację produktową.

Ponadto, na horyzoncie jawią się nowe możliwości rozwoju KGHM, a wśród nich wejście w sektor upstreamowy. Wiązałoby się to na przykład z dostarczaniem półproduktów, takich jak potas czy fosfor do produkcji nawozów. Zwróćmy uwagę na fakt, że liczba ludności stale się zwiększa. Do roku 2030 będzie nas aż o dwa i pół miliarda więcej niż dzisiaj. Tych ludzi trzeba wyżywić, stąd nasze przekonanie, że warto wejść w szeroko rozumiany sektor żywnościowy. Z kolei postępująca urbanizacja będzie zwiększała zapotrzebowanie ludzkości na surowce. Amerykanie wyliczyli, że statystycznie każdy z nas przez całe życie zużywa średnio sto pięćdziesiąt ton różnych surowców. W związku z tym, surowce będą potrzebne, czy to z recyklingu, czy też ze złóż pierwotnych.

Będąc firmą globalną i nowoczesną, chcemy odpowiadać na potrzeby rewolucyjnego przemysłu opartego na surowcach. Puentując, KGHM ma być firmą innowacyjną i globalną. Innowacyjność  musi się przejawiać nie tylko w sferze wdrażania produktów czy procesów, ale również w zarządzaniu. To coś, co powinno nas wyróżniać. Liczy się nie tylko wiedza o tym jakie produkty będą potrzebne, ale i umiejętność zarządzania tą wiedzą. Dlatego też znajduje ona odzwierciedlenie w nowej strategii.

Kolejna sfera naszej aktywności obejmować będzie dywersyfikację i zwiększenie liczby źródeł pozyskiwania surowców. Wspomniałem o źródłach wtórnych, czyli o recyklingu, zwanym też urban mining. Chcemy się tym zająć, podobnie jak eksploatacją złóż oceanicznych.

Przyznam, Panie Prezesie, że  inteligentna kopalnia brzmi futurystycznie. Widać jednak, że udało Wam się zrealizować wiele trudnych przedsięwzięć.

Wbrew pozorom, wizja inteligentnej kopalni nie jest aż tak futurystyczna.  Spójrzmy chociażby na koncepcje Japończyków czy Brytyjczyków. Jednym z  przykładowych wyzwań jest „schowanie” górnictwa pod ziemią. I to się dzieje też w KGHM-ie. Wprawdzie mamy jeszcze  przedsięwzięcia, w których rudę wydobywa się na powierzchnię, tam zaś mieli i poddaje flotacji zanim jako koncentrat trafi do huty. Jednak naszą ambicją  jest „schowanie” tego procesu.  Skądinąd, skrócenie dystansu między przodkiem a ZWR-em, czyli Zakładem Wzbogacania Rud, pozwoli na   zmniejszenie zużycia energii, a zatem i kosztów. Opracowanie wspomnianego procesu, który jest jeszcze obcy polskiej rzeczywistości naukowej, stanowi technologiczne wyzwanie. Podobnie jest z hydrometalurgią. W dużym uproszczeniu, jest to proces, podczas którego koncentrat zalany kwasem siarkowym poddajemy elektrolizie.  Czysty metal osadza się na katodzie w wyniku przepuszczenia prądu przez roztwór. Kiedyś takie rozwiązanie wydawało się niemożliwe. Dzisiaj natomiast jest powszechnie stosowane.

Proszę sobie wyobrazić taki kombajn, który sam rozpoznaje rodzaj rudy i odpowiednio dostosowuje narzędzie robocze. Jest uzbrojony w odpowiednie czujniki, wiedzę i urządzenia elektroniczne służące do podejmowania decyzji. Pozwala na eksploatację złoża bez udziału człowieka. Pracujący przy takich projektach polscy uczeni i informatycy, na przykład z Uniwersytetu Warszawskiego, zdobywają międzynarodowe nagrody i zakładają własne firmy nawet w Stanach Zjednoczonych.

Pięć lat temu nikt by nie pomyślał, że w Zakładach Górniczych Lubin przy udostępnianiu złoża, jeszcze nie bezpośrednio przy wydobyciu, pracować będą kombajny. Wprawdzie jeszcze sterowane przez człowieka, ale już zdalnie, a nie z siedzenia na jego przedzie. To jest dowód na eksplozję poszukiwania produktywności w górnictwie oraz urzeczywistnianie niegdyś modernistycznych wizji.  Odpowiedzią teraźniejszości na niewiedzę przeszłości są: innowacja, zdalne sterowanie, automatyzacja i robotyzacja.

Jakie znamiona nowoczesności wyróżniają kopalnię Sierra Gorda?

W Sierra Gorda realizujemy bardzo innowacyjny projekt, dotyczący centrum sterowania. Jest tam czternaście tysięcy czujników, które kontrolują wszystkie procesy. Dzięki temu można sterować całą kopalnią z jednego miejsca.

W zakładach górniczych Polkowice-Sieroszowice realizujemy projekt utworzenia sterowni, podobnej do tej ze Sierra Gorda. I znowu powstaje coś, co pięć czy dziesięć lat temu wydawało się niemożliwe. Jeśli jednak nie będziemy wdrażać takich rozwiązań, zostaniemy w tyle za konkurencją, która nieustannie poszukuje sposobów obniżenia kosztów działalności.

Nieczęsto można spotkać polską firmę, która jest jednocześnie innowacyjna i globalna. A już tym bardziej, gdy jest to spółka z dużym udziałem Skarbu Państwa. Jakie szczególne warunki musiały się spełnić, żeby KGHM mógł stać się takim podmiotem?

Zacząłbym od wypracowanej przez nas wizji. Bycie liderem branży wymaga   dobrego  definiowania procesów, działań i projektów, które dają szansę osiągnięcia celu. Naszym celem jest zachowanie konkurencyjności  przy jednoczesnej dbałości między innymi o wymogi środowiskowe oraz potrzeby społeczne. Nie twierdzę, że wiemy wszystko o relacjach międzyludzkich.  Dzisiaj jesteśmy na etapie budowania kultury zarządzania organizacją globalną. Wymaga to wcześniejszego zrozumienia i pogodzenia różnic kulturowych, mentalnych i etnicznych naszych pracowników i partnerów biznesowych. Sprostanie  wyzwaniu interkulturalnemu buduje fundamenty  dobrego i stabilnego biznesu w globalnej organizacji. Skąd i gdzie mieliśmy się tego nauczyć? Uczymy się na polu walki. Jesteśmy otwarci i to nam pomaga.  Dysponujemy solidnym zapleczem, by śmiałym krokiem podążać naprzód. Jest nim nasz zespół przygotowany do międzynarodowej współpracy. W doktrynie zarządzania projektami powiedzielibyśmy, że jeżeli nie ma sposobu mitygacji dużego ryzyka, to lepiej nie zaczynać. Myśmy wyszli z innego założenia. Potrafimy racjonalnie planować, kalkulować i zarządzać na skalę światową.

Faktycznie wchodzenie wspólnie z Japończykami na takie rynki jak kanadyjski, amerykański czy chilijski musiało rodzić masę napięć kulturowych. To bardzo interesujące.

Jeżeli chodzi o kulturę, a zwłaszcza kulturę techniczną, to uczciwie mówię, że jedynym słowem wypowiadanym przez każdego, kto w KGHM-ie zjechał do kopalni, było „Wow”. To oznacza, że można.  KGHM jest firmą, która stworzyła własną kulturę i wypracowała swoje rozwiązania. Oczywiście, można niweczyć zdobywane latami doświadczenie oraz szacunek i zachłysnąć się tym, co zagraniczne. Jesteśmy dumni, że zarządzamy firmą o polskich korzeniach, która potrafi funkcjonować w środowisku międzynarodowym i godzić różnorodne interesy.  Wielu analityków traktowało udział Skarbu Państwa w spółce jako ryzyko. Podobnie podchodził do tego nasz japoński partner. Fakt, że spółka państwowa kupuje złoże, albo spółkę zupełnie prywatną, nie jest czymś powszechnym. Przełamywanie panujących powszechnie stereotypów, wzbudzających nieufność, trochę nas kosztowało. Ale sposobem na nieufność jest objawienie  prawdy, dlatego przyjęliśmy otwartą postawę, która przyniosła wymierne korzyści.

A co z ważnymi interesariuszami w Polsce? Wielu polityków wyrażało wątpliwości odnośnie dużego zaangażowania KGHM-u poza granicami Polski.

I tak też jest do dnia dzisiejszego. Jesteśmy podejrzliwi, nie ufamy sobie. Żywimy niechęć i przekonanie, że „przecież my tego nie potrafimy”. Mało kto ze sceny politycznej wierzył, ze podołamy temu przedsięwzięciu. A tymczasem Sierra Gorda, jeden z najnowocześniejszych zakładów tego typu, jest w tej chwili na etapie dochodzenia do pełnej zdolności produkcyjnej. Potrafimy to robić. Nasi młodzi inżynierowe, jeszcze nie do końca doświadczeni, wysyłani do Chile, potrafili sobie poradzić z istniejącymi zagrożeniami. Szkoda, że spécialité de la maison Polski jest nieufność. Codziennie trzeba udowadniać, że jest się lepszym. Pierwsze pozytywne sygnały po otwarciu kopalni Sierra Gorda dotarły od polonusów, którzy byli z nas dumni.  Usłyszeć „Ja dzisiaj czuję się Polakiem” jest niewiarygodnym i poruszającym doświadczeniem. Może wydaje się to zbyt sentymentalne i pompatyczne, ale taka jest prawda. W Polsce nadal spotykamy się z powątpiewaniem i niedowierzaniem w sens kanadyjsko -  chilijskiej inwestycji.

Ale jednak mimo wszystko Pan Prezes bierze to ryzyko na siebie.

Sukces kopalni Sierra Gorda zawdzięczam mojemu zespołowi. To specjaliści najwyższej klasy, którym ufam. KGHM dysponuje odpowiednią wiedzą i kompetencjami, aby zarządzać ryzykiem. Tworzymy spójną organizację. Definiujemy cele, które przed sobą stawiamy. Cechuje nas odwaga, ale nie brawura. Jesteśmy odpowiedzialni i zorientowani na wyniki. O końcowym sukcesie decyduje mądre współdziałanie naszych zespołów w siedmiu strefach czasowych na trzech kontynentach. Tego się uczymy i te umiejętności chcemy doskonalić.

Wiadomo, że odpowiedzialność w sensie wizerunkowym zawsze spoczywa na szefie.

Zawsze tak jest. Ale ja się tego nie boję. Wiedzieliśmy co robimy, byliśmy do tego przekonani i dobrze przygotowani. Z wykształcenia jestem geologiem. W związku z tym trochę podróżowałem po świecie. I zawsze zadawałem sobie pytanie: „Dlaczego firma X potrafiła to zrobić, a my nie?”. To mnie autentycznie bolało.  Mieliśmy zasoby, mieliśmy kompetencje, ale właśnie ze względów po trosze polityczno-społecznych rodził się problem. Słyszę często pytanie o to, dlaczego nie inwestujemy w Polsce. Tymczasem, zagranica przychodzi tutaj. Odpowiadam wówczas, że mamy jasno określony model biznesowy. Naprawdę wiemy, czego chcemy. I to jest klucz do sukcesu. To, co robimy, rzeczywiście daje wartość naszym akcjonariuszom. A podstawowa wartość KGHM jest i będzie nadal w Polsce, gdzie będziemy zgodnie ze strategią realizować ogromny program inwestycyjny i eksploracyjny, największy w historii KGHM!

Przy projekcie Sierra Gorda pojawiały się na pewno momenty krytyczne, które sprawiały, że mógł zostać wstrzymany.

Na pewno jednym z ważnych elementów dla zrozumienia całej inżynierii finansowej było poniesienie większych nakładów, niż to pierwotnie szacowano. Niezrozumienie tej kwestii przez naszych interesariuszy mogło powodować  refleksję, czy warto się dalej angażować. Ale ja nigdy nie miałem wątpliwości, że warto. Wyzwaniem stała się komunikacja planów rozwojowych wewnątrz organizacji i poza nią, aby wszyscy interesariusze widzieli, że działamy w ich najlepiej pojętym interesie.

Druga rzecz to benchmark, czyli analiza porównawcza. Pytaliśmy w jaki sposób prowadzone są inne projekty. Zmieściliśmy się w założonym czasie, choć mało kto dawał nam szansę. Ci, którzy pojechali z nami na pustynię i zobaczyli co tam się dzieje mówili, że jest to krajobraz księżycowy, na którym nie da się nic zbudować.  I rzeczywiście, krajobraz jest księżycowy. Jestem dumny z tego projektu. Jego innowacyjność potwierdziła prezydent Chile, Michelle Bachelet, przemawiając podczas uroczystości otwarcia kopalni. Jednak najważniejsze jest to, że projekt, który dziesięć lat temu rozpoczął się wierceniami, dziś jest symbolem prawdziwego sukcesu biznesowego.

Jest jeszcze jedna kwestia. W tym projekcie 10% zatrudnionych stanowiły kobiety. Uczciwie mówię, na początku o tym nie wiedziałem.. Kobiety na dużych, 350-tonowych truckach! A zatem zyskaliśmy wartość dodaną projektu. Osiągnięty został wartościowy efekt społeczny.

Bardzo dziękuję za rozmowę.

 

Rozmawiał Dariusz Wieczorek

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 1(8)/2015

Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA