Serwis korzysta z plików cookies.
        LOGOWANIE  /  REJESTRACJA      

Definiujemy sukces projektów

Wywiad z Krzysztofem Bachtą, Dyrektorem Biura Strategii i Projektów w PZU SA

27 wrzesień 2015 roku

Głównym nośnikiem zmiany w PZU są projekty. Jest to o tyle interesujące, że PZU jest w gruncie rzeczy spółką działającą procesowo. Jakiego typu projekty są realizowane w PZU?

Oczywiście projekty można w różny sposób klasyfikować. Mamy taką własną klasyfikację na projekty strategiczne i wewnętrzne. Strategiczne są bardziej istotne, z większymi budżetami, albo po prostu są ważniejsze dla strategii, natomiast wewnętrzne – to mniejsze projekty, które mają często skromniejsze budżety, więc po prostu mają inne wymogi, jeżeli chodzi o strukturę zarządzania. Oprócz tego mamy jeszcze inicjatywy Demand Management IT, które de facto też są projektami, tyle że jeszcze mniejszymi. Z takiej perspektywy można powiedzieć, że mamy trójpodział: im niżej, tym mniejszy poziom skomplikowania pod kątem administracyjno-zarządczym. Projekty strategiczne są raportowane do rady nadzorczej, wewnętrzne – tylko do zarządu. Inicjatywy „demandowe” z kolei są raportowane do dyrektorów i poszczególnych członków zarządu. Z punktu widzenia merytorycznego, czyli zakresu projektów, z jednej strony są to głównie zmiany procesowe i wtedy zazwyczaj mamy duże wdrożenia IT, których odbyło się w ostatnich latach dosyć sporo (a kiedyś nie posiadaliśmy zdolności realizowania dużych projektów w PZU). No i druga rzecz: czasami zdarzają się projekty dotyczące infrastruktury, np. mamy bardzo duży projekt związany z wyglądem naszych placówek, ich standaryzacją i tzw. siecią fizyczną – to też się odbywa w formie projektów. 

Dobrze, a ile właściwie projektów jest realizowanych w tym momencie w PZU?

W tej chwili mamy ok. 40 projektów, przy czym mogą się one znacznie od siebie różnić: jeden z nich np. ma budżet rzędu dwóch milionów, a inny to projekt kilkusetmilionowy, jeżeli chodzi o budżet całkowity. Łącznie wydajemy na projekty około 400 milionów złotych rocznie.

Czy Biuro Strategii i Projektów, którego pan jest szefem, jest klasycznym PMO?

Można powiedzieć, że tak. Na dziesięć zatrudnionych u nas osób cztery z nich w całości zajmują się projektami. Część z pozostałych osób ma również inne obowiązki związane chociażby ze strategią, więc w praktyce wygląda to tak, że my swoją rolę postrzegamy jako pomaganie projektom we wdrożeniu. W związku z tym, dla Biura Strategii i Projektów najważniejszym KPI jest wskaźnik satysfakcji klienta. To nasi interesariusze (czytaj: głównie kierownicy projektów) oceniają, czy zapewniamy im dobre usługi. Tak zostały skonstruowane nasze wskaźniki KPI. Wracając do pomagania, polega ono na dwóch rzeczach. Po pierwsze umożliwiamy projektom dobrze wystartować. Pomagamy w układaniu harmonogramów, wyborze produktów, ustalaniu celów tych projektów, czyli zapewniamy bardzo porządne sprawdzenie tego przy uruchomieniu. Myślę, że to bardzo ważne, zarówno pod kątem organizacyjnym, jak i z punktu widzenia metodyki. Po drugie – pomagamy zdefiniować, na czym będzie polegał sukces projektu i to też jest bardzo istotna rzecz, która się potem przekłada na naszą późniejszą pracę. Jesteśmy zobowiązani raportować te projekty jako całość i jako portfel, a także jako wyniki poszczególnych projektów na zarząd i radę nadzorczą. Zatem bardzo dobre określenie, czym będzie sukces projektu, jest dla nas potem podstawą do tego raportowania. I to jest jedno z większych wyzwań. Do tej pory zdarza się nam zdefiniować sukces w nie do końca trafny sposób, co weryfikuje rzeczywistość. Zdarza się bowiem, że do projektu trzeba było wprowadzić więcej zmian, niż zakładano, albo warunki zewnętrzne się zmieniły i sukces trzeba definiować od nowa. To rzadkie przypadki, ale dalej się zdarzają.

Czym się właściwie kierujecie przy określaniu sukcesu czy też wyborze kryteriów sukcesu projektu?

Po pierwsze są pewne standardowe miary, jak chociażby dostarczanie produktów w terminie, zgodnie z harmonogramem – to jest podstawa do jego oceny. Drugą rzeczą, również bardzo standardową, jest oczywiście monitorowanie budżetu i sprawdzanie, czy projekt jest wykonalny w zakładanym budżecie. Trzecim bardzo istotnym czynnikiem jest właściwe monitorowanie korzyści z projektów. Robimy to zarówno na poziomie planowania tych korzyści, jak i na etapie rozliczania projektu, nawet po jego zamknięciu. Na przykład po dwóch latach sprawdzamy, czy projekt dostarcza wszystkie zakładane korzyści, i jeśli są jakieś odchylenia (pozytywne lub negatywne), staramy się to wyjaśnić. Dobre monitorowanie oraz definiowanie korzyści jest zatem bardzo istotne i zarazem niezwykle trudne. Podsumowując, sukces jest wtedy, kiedy projekt dostarcza wszystko zgodnie z planem. Ten musi być bardzo precyzyjny, żebyśmy byli w stanie poznać potem, czy to jest sukces.

Tam, gdzie mamy do czynienia z metodykami tradycyjnymi, monitorowanie harmonogramu czy budżetu z reguły jest procesem bardzo standardowym. W jaki sposób natomiast na samym początku zdefiniować kryteria sukcesu w odniesieniu do projektów prowadzonych agile’owo?

Przyznam, że trafił pan w bardzo ciekawy punkt, który w tej chwili jest dla nas dużym wyzwaniem i zastanawiamy się, jak to najlepiej zrobić. Prowadzimy teraz z powodzeniem kilka projektów agile’owych. Widzimy, że jest to sukces, natomiast nie mamy dla niego jeszcze optymalnych mierników. W tym przypadku powinien to być jakiś miernik poziomu zmiany biznesowej, która została wdrożona. W projektach agile’owych terminy są zawsze określone, trudno byłoby też przekroczyć budżet (jeżeli mamy dobrze zwymiarowany zespół i zamknięty termin plus pewne możliwości wytwórcze dostawców określone w danym czasie i zasobach) – nie jest on więc dobrym kryterium. Tutaj jedynym kryterium może być wspomniany miernik poziomu zmiany biznesowej. Mamy, oczywiście, różnego rodzaju mierniki, zwane punktami, ale daleko im jeszcze do wzmiankowanego miernika. Swoją drogą, porównanie projektów agile’owych i tych tradycyjnych na poziomie rozliczania ich jest całkiem ciekawym zagadnieniem. Wracając jednak do pytania, nie mamy jeszcze takiego miernika, który byłby spójny dla wszystkich projektów. To jest dopiero przed nami.

A czy pana biuro kreuje wewnętrzne standardy albo metodyki lub też uczestniczy w tym procesie?

Jeżeli chodzi o metodyki, to my jesteśmy ich właścicielem czy też opiekunem.

Więcej niż jednej?

Tak, dlatego że stosujemy dwie metodyki własne, oparte na PRINCE2, a po drugie stosujemy metodyki agile’owe. Nasz największy projekt transformacyjny odbywa się agile’owo, z czego jesteśmy bardzo zadowoleni, ponieważ  jest sprawnie realizowany i niesie za sobą gigantyczną zmianę biznesową. Można powiedzieć, że tę metodykę przejęliśmy od Guidewire’a, który w ten sposób pracuje.

Jak to się właściwie stało, że w PZU zaczęto stosować metodykę agilową? Czy to podejście zostało przyniesione przez Pana lub pracowników biura?

Właściwie my, jako Biuro Strategii i Projektów, nie byliśmy inicjatorem budowania agile’a. Odbyło się to przy okazji naszego dużego przetargu na system polisowy w ubezpieczeniach majątkowych, czyli nasz największy projekt w ciągu ostatnich ośmiu lat.

Mówi pan o projekcie „Everest”?

Tak, i ten projekt przyniósł nam, przy okazji wyboru dostawcy, metodykę agile’ową, która się bardzo dobrze sprawdza. To było takie duże przedsięwzięcie, o którym wiedzieliśmy, że prawdopodobnie musimy je robić trochę inaczej niż do tej pory. I ma to swoje odzwierciedlenie w sposobie zarządzania tym projektem.

Mówi Pan, że agile się dobrze sprawdza w tym projekcie. Czy mógłby pan to rozszerzyć?

Dobrze się sprawdza, bo projekt jest realizowany zgodnie ze swoim harmonogramem, który mamy, i wprowadza zmianę biznesową, którą planowaliśmy. Oczywiście jest to harmonogram agile’owy, więc dostosowujemy go odrobinę do bieżących priorytetów, co w sumie jest dobre, ponieważ z każdym kolejnym wydaniem wchodzą najbardziej priorytetowe zmiany biznesowe. Trudne jest natomiast prowadzenie ciągłej priorytetyzacji poszczególnych funkcjonalności, które dochodzą do poszczególnych wydań, i ogólne zarządzanie tym tematem. Umiejętne robienie tego dodaje najwięcej wartości. Czasem przestajemy robić to, co zaplanowaliśmy dwa lata temu, na rzecz ważniejszych funkcjonalności – czyli coś może wpaść, coś może wypaść. To taki dynamiczny sposób zarządzania, bardzo efektywny, z mojego punktu widzenia, pod kątem dostarczania wartości biznesowej. Chociaż, jak wcześniej powiedziałem, nie jesteśmy w stanie tak super dobrze tego zmierzyć. Kiedy liczymy tzw. punkty, one nam pokazują, ile mniej więcej pracy zostało włożone, ale nie pokazują zmiany biznesowej, która za te punkty została dostarczona. Widzimy, że jest duża, ale na razie trudno to zmierzyć konkretnymi miernikami.

Czy podejście agile’owe jest stosowane tylko w odniesieniu do projektów informatycznych, czy może jeszcze do jakichś innych, choćby na próbę?

Na razie w odniesieniu do projektów informatycznych. Są pewne domeny systemów prowadzone w tej chwili całkowicie agile’owo, na przykład system likwidacji szkód. Jeżeli chodzi o inne projekty, to mamy ich fizycznie stosunkowo mało, ale można powiedzieć, że w pewnych obszarach prowadzimy je agile’owo. Jak pomyślę np. o placówkach, które są poddawane remontom, odświeżeniu i wdrożeniu nowego modelu biznesowego, to też je wybieramy często na bieżąco, w zależności od różnych czynników, m.in. dostępności lokali, więc pewnie działa to trochę „zwinnie”. Nie jest to poparte jakąś głęboką metodyką, tylko wynika z pewnej potrzeby. Zapewne nie było tak, że ktoś dokładnie zaplanował, jak to „zwinnie” zrobić, tylko pomyślał, jak to zrobić, żeby w ogóle było wykonalne.

Spójrzmy może teraz na pana ocenę dojrzałości projektowej. Rozumiem, że tutaj być może powinniśmy patrzeć odrębnie na projekty prowadzone tradycyjnie i agile’owo?

Są różne skale dojrzałości projektowej. Osobiście spoglądam na tę skalę, która dotyczy głównie projektów IT, ale tak naprawdę to jest uniwersalne narzędzie i myślę, że jesteśmy po prostu, jako całość, w połowie drogi do takiego zaawansowania projektowego. Wynika to z wielu czynników. Jeżeli np. powiemy sobie, że celem ostatecznym jest bardzo zwinne zarządzanie priorytetami na całym portfelu, to my jesteśmy daleko od jego osiągnięcia. Dużym problemem jest to, że jeśli już uruchamiamy jakieś projekty, to potem jesteśmy bardzo skupieni na tym, żeby one dowiozły to, co miały dostarczyć, i nie do końca umiemy na bieżąco nadać priorytety. To jest pewnie coś, czego musimy się nauczyć, żeby osiągnąć taką maksymalną dojrzałość. Bo jeżeli chodzi o różne kryteria dojrzałości, to metodyki są jak najbardziej stosowane, jest bardzo dobre raportowanie projektów, i to na kilku poziomach. Kiedy widzę natomiast, że celem ostatecznym jest szybkie adaptowanie projektów do strategii, do tego, co się dzieje w świecie zewnętrznym, to myślę, że  tam jest jeszcze kilka rzeczy do zrobienia, w tym jedna bazowa – nauczenie się podejmowania decyzji i ich szybka egzekucja. Na przykład, jeżeli mamy priorytetowy projekt, to jesteśmy go w stanie wprowadzić do portfela bez dużych strat. Dzisiaj mielibyśmy z tym problem. Gdybyśmy chcieli wprowadzić taki projekt, to albo będziemy musieli skorzystać z dodatkowych, droższych zasobów, albo zrezygnujemy z czegoś kosztownego, co jest w trakcie realizacji. I to zarówno z  motywacyjnego punktu widzenia, jak i ze względu na zobowiązania wobec dostawców. Mamy raczej tendencję do skracania planowanego okresu kolejnych produktów projektu. Ale żeby to było bardzo „zwinne” i żebyśmy byli w stanie robić cały biznes w taki sposób – to przed nami jeszcze daleka droga. Trochę ze względu na skalę biznesu: mamy 40 projektów i wiele systemów. I musimy te priorytety dzielić na jakieś mniejsze kawałki, tzw. kubełki, żeby zarządzać tym efektywnie. Zatem pełna „zwinność” i dostosowywanie się do strategii i bieżących priorytetów jest jeszcze przed nami.

Wróćmy teraz do kwestii zasadniczych, związanych z Biurem Strategii i Projektów. Już sama nazwa tej jednostki, którą pan kieruje, wskazuje ścisłe powiązanie projektów ze strategią.

Tak faktycznie jest.

W jaki sposób cele strategiczne są przekładane na projekty?

Oczywiście to nie jest proste zadanie, żeby projekty w takiej organizacji jak PZU były dobrze przypisane do konkretnych celów strategicznych. Zwłaszcza że nigdy nie jest tak, że jeden projekt realizuje tylko jeden cel; często jest to bardziej skomplikowane. W naszych działaniach, np. różnego rodzaju priorytetyzacjach projektów, widać, że jest sens w tym, żeby jedna jednostka miała w odpowiedzialności zarówno strategię (piszemy strategię i potem monitorujemy jej wdrożenie), jak i projekty, ponieważ – jak pan powiedział – te elementy się wzajemnie przenikają. Teraz pokrótce przedstawię, jak to u nas wygląda. W naszej strategii PZU 3.0 mamy w tej chwili ok. 70 inicjatyw strategicznych, rozpisanych na najbliższe sześć lat, czyli są rzeczy, które na pewno chcemy zrobić. Oczywiście nie jesteśmy w stanie przewidzieć całej przyszłości i tego, jakie dokładnie projekty będziemy robić za pięć lat, bo to byłoby sprzeczne z ideą „zwinności”, o której wspominałem (umiejętność reagowania na to, co się dzieje na świecie, i szybkiego podejmowania decyzji, a także większa elastyczność w działaniu). Tak naprawdę te inicjatywy służą temu, żeby dostarczyć strategię PZU 3.0. Teraz większość z nich to w rzeczywistości projekty, które są już (albo będą w przyszłości) realizowane. Wszystkie inicjatywy są rozpisane po poszczególnych obszarach podobnych do odpowiedzialności członków zarządu. Wiemy zatem, jaka konkretna inicjatywa jest potrzebna do wdrożenia strategii i przekładamy to potem na projekt. Co więcej, chcemy, żeby ów projekt miał takie KPI, jakie są potrzebne do wdrożenia strategii. Podam tu przykład większego projektu, który będziemy niedługo uruchamiać. Jest to tzw. CRM operacyjny, czyli projekt, który ma nam pozwolić zarządzać aktywnością naszych sprzedawców. Jeżeli przewidujemy, że jest nam to potrzebne do dostarczenia strategii w obszarze klienta detalicznego, i jeśli jest wskaźnik strategii z tym związany (tzw. wskaźniki cross-sell – pokazujące, ile produktów przeciętnie przypada na jednego klienta), to tak samo ten projekt jest potrzebny, żeby ów wskaźnik się podniósł w perspektywie sześciu lat. Zatem wspomniany wskaźnik powinien być również wskaźnikiem uruchamianego projektu. To jest akurat dość prosty przypadek, gdzie da się przełożyć cele na projekty, ale oczywiście zdarzają się też trudniejsze. Niedawno robiliśmy duży projekt (w obszarze korporacyjnym) związany z tzw. rewitalizacją sieci sprzedaży, czyli ponownym ustawieniem organizacyjnym sprzedaży na rzecz klientów korporacyjnych w ubezpieczeniach majątkowych i skoro celem strategicznym było np. zwiększenie składki w danym segmencie klientów, to ten projekt otrzymał taki cel jako podstawowy. Mam więc wrażenie, że wpływ konkretnych projektów na strategię jest bardzo widoczny, a niewykonanie określonego projektu oznaczałoby, że są jakieś luki w strategii. Można byłoby jeszcze popracować nad „dobrą komunikacją” tego wszystkiego, bo to są dosyć złożone zagadnienia. Skoro jest już 70 inicjatyw, to wiadomo, że mają one różny poziom strategiczności.

Skąd się właściwie biorą te inicjatywy? Na jakim poziomie powstają: zarządu, pracowników?

Myślę, że większość inicjatyw powstaje albo na tzw. poziomie dyrektorskim, albo zarządu, być może z pomysłami przychodzą też pracownicy. Z mojej perspektywy leży to bardziej w gestii zarządu i dyrektorów. Mamy plany, żeby to zmieniać i będziemy musieli wtedy pociąć to wszystko, co robimy, na dużo mniejsze kawałki. Aktualnie wydajemy 400 milionów rocznie, widać więc, że przeciętny projekt jest dosyć dużym przedsięwzięciem i z mojej perspektywy zazwyczaj zgłaszany jest przez dyrektorów.

Jak wygląda selekcja projektów? Czy polega ona na „odsiewaniu” wielu różnych pomysłów?

Mamy roczny proces zbierania pomysłów. Mogą je zgłaszać managerowie, a jest ich tutaj, w centrali, ponad stu, zatem to niemałe grono. W praktyce wygląda to tak, że zbieramy wstępne idee, mniej lub bardziej przemyślane, i staramy się je ocenić za pomocą modelu scoringowego, który co roku dostosowujemy do aktualnych potrzeb. Dzięki temu modelowi można sprawdzić, jak się mają korzyści projektu do trudności jego wdrożenia. Im większe będą korzyści, tym projekt ma większe szanse dostać się na naszą listę realizacji.

A w jaki sposób tworzycie tę listę scoringową?

Jeżeli chodzi o „kryteria trudności”, głównie dotyczą one wykorzystania zasobów. Im więcej zasobów potrzebuje dany projekt, tym jest uznawany za trudniejszy. Te zasoby mogą być różne: na poziomie budżetowym, liczby osób, które trzeba zaangażować i z którymi trzeba współpracować (uznajemy, że im więcej jednostek, tym trudniej). Dochodzi do tego skala skomplikowania IT – jeśli w danym projekcie trzeba zmienić więcej systemów, dostaje on również więcej punktów za trudność. Natomiast na tzw. osi korzyści mamy np. korzyści finansowe czy też NPV, ale to jest tylko mały procent tych kryteriów. Niżej są korzyści strategiczne, czyli wspieranie strategii. Nie oceniamy jednak, czy np. nowy pomysł, który zgłoszono, jest zgodny ze strategią, tylko patrzymy bardziej na szczegółowe kryteria: czy dzięki niemu wyprzedzimy w jakiś sposób konkurencję, czy jest to tylko równanie do niej itd. Mamy takich siedem szczegółowych pytań odnośnie do strategii i odpowiedź na każde z nich składa się na ów scoring. Potem można dostać punktację za ograniczenie ryzyka operacyjnego. Dotyczy to pewnych elementów operacyjnych, nieposiadających dodatniego NPV i niezwiązanych ze strategią, które normalnie nie byłyby objęte naszym scoringiem, jako mało priorytetowe, ale trzeba je zrealizować ze względu na wymagania wewnętrzne. Cały system jest ustawiony tak, że bardzo ciężko jest uzyskać te 100% punktów – najlepsze projekty mają 60-70%, a już naprawdę duże projekty, jak „Everest”, są w stanie osiągnąć 80 – 90% maksymalnej liczby punktów.

Zastanawiam się, co się dzieje z pomysłami projektowymi, które się pojawiają w różnych momentach i okolicznościach. Jaka część tych pomysłów ma szansę na realizację: 10, 50, a może 100%?

To trochę bardziej złożona kwestia. Jako grupa PZU mamy bardzo duży budżet projektów. Nie jesteśmy firmą infrastrukturalną, która musi inwestować swoje nakłady po to, żeby móc dalej funkcjonować. My tak naprawdę większość inwestujemy w nasze procesy czyli w ich istotne zmiany – najczęściej są to systemy informatyczne. I teraz mimo że mamy duży budżet, to mamy też większe potrzeby. A jeśli chodzi o ograniczenia, to mamy je na dwóch poziomach. Pierwszy to poziom czysto finansowy. Zawsze staramy się określić, ile w danym roku chcemy wydać na projekty, i w związku z tym nie jesteśmy w stanie zrealizować wszystkich pomysłów. To jest bardzo racjonalne, ponieważ odrzucamy pomysły, które są najmniej priorytetowe w danym momencie. Gdybyśmy robili wszystko, na co mamy pomysł, tobyśmy zaczęli wydawać więcej i więcej, niekoniecznie mając z tego korzyści. Drugim ograniczeniem są zasoby ludzkie, którymi jesteśmy w stanie robić te projekty, i to zarówno pod kątem IT, jak i od strony biznesowej. Zatem taka priorytetyzacja – wybór rzeczy, które przynoszą większe korzyści, o czym już wcześniej mówiłem – jest bardzo istotna. Patrząc teraz z perspektywy sukcesu, to w tym portfelu mamy ok. 40 projektów. Bywa tak, że zgłasza się do nas 15 – 20 nowych projektów na następny rok. W tym roku np. odrzuciliśmy osiem, ale w każdym roku wygląda to trochę inaczej. Są więc lata, kiedy odrzucamy mniej, a są takie, kiedy odrzucamy więcej projektów. Teraz tych pomysłów było po prostu bardzo dużo, a jednocześnie aktualny portfel projektów był już na tyle zapełniony, że ciężko było przyjmować więcej nowych rzeczy. Z tej perspektywy to był sukces bliżej 50%, na poziomie zgłoszenia do mnie. Zdaję sobie sprawę, że w całej organizacji tych pomysłów jest po prostu kilkakrotnie więcej, więc taki sukces: od pomysłu do projektu, jest pewnie bliższy 20%, być może jest jeszcze mniejszy. Na pewno w najbliższym czasie będziemy pracować nad tym, jak tę ścieżkę zacząć nie od momentu, w którym dzisiaj ją zaczynam (czyli od w miarę skrystalizowanego pomysłu, który się nadaje do mojego scoringu), ale żeby zbierać te pomysły odrobinę wcześniej, mieć jakiś mały budżet na doszczegółowienie pomysłów i wejść z nimi dużo szerzej w organizację – nie tylko do dyrektorów. Postaramy się stworzyć taki bardziej otwarty portal, bazę wiedzy, pomysłów. To jest coś, nad czym właśnie w tej chwili pracujemy. Być może na jakimś wcześniejszym etapie uda się wychwycić np. dziesięć pomysłów, z których warto zrealizować dwa albo trzy, ale trzeba je posprawdzać, trochę z nimi poeksperymentować, przeanalizować je prawnie i wdrożyć pilotażowo w jednym miejscu, a następnie zastosować ich pełne wdrożenie. W tej chwili realizujemy takie pomysły, które właściciel biznesowy chce zazwyczaj wdrożyć w całym PZU, czyli są one dopracowane. A my chcemy wejść trochę wcześniej, gdzie jest więcej testowania, eksperymentowania i ryzyka. Na tym etapie można z pewnością wyłapać więcej fajnych pomysłów.

Czyli chcecie projekty z wczesnej fazy inicjalnej poddawać jakiejś wstępnej analizie.

Chcemy po prostu bardziej wykorzystać ten potencjał, który jest w ludziach, ich pracy i pomysłach na projekty – to jest jeden kierunek, w którym zmierzamy. Ale jest też drugi kierunek. Projekty zazwyczaj kojarzą się z jakimiś zasobami: chodzi tu o budżet, ale też o inne zasoby – ludzi, którzy są potrzebni, żeby dany projekt zrealizować. Jeśli mamy być bardziej innowacyjni, to nie osiągniemy tego samymi projektami, musimy wdrażać pomysły również bez tych zasobów, bo to jest główny ogranicznik. Jeśli myślimy, że wystarczy tylko pomysł, który wymaga dużych zasobów do wdrożenia, to nigdy nie będziemy w stanie generować wielu pomysłów. Musimy mieć też pomysły, które jesteśmy w stanie wdrożyć bez gigantycznych zasobów.

Chciałbym jeszcze zapytać o mentalność ludzi. Czy pana zdaniem pracownicy PZU są w tym momencie przygotowani czy też dobrze nastawieni do pracy projektowej, która jest dość specyficzna?

Myślę, że tak. W dzisiejszych czasach czyjeś zaangażowanie w duży projekt jest raczej postrzegane jako nobilitacja jego umiejętności. Po drugie mam wrażenie, że trudno byłoby spotkać osobę, która odmówiłaby pracy w projektach. Aczkolwiek to jest mój punkt widzenia. Żeby odpowiedzieć dobrze na to pytanie, musiałbym zapytać oczywiście ludzi, którzy pracują w projektach. Ale wydaje mi się, że ich nastawienie do projektów jest pozytywne. Inna rzecz to pewne obszary, które mają wiele projektów, gdzie zbiega się ich bardzo dużo, np. IT, hurtownia danych itp. Tych „wąskich gardeł” można by jeszcze sporo wymienić i tam są ludzie, którzy rzeczywiście dostarczają pracę dla tylu projektów, że mogą mieć do nich nieco inne podejście. Ale myślę, że te gigantyczne zmiany, które się odbywają w projektach, będą raczej pozytywnie postrzegane. Oczywiście po fakcie, w trakcie zmiany bywa różnie…

W jakim kierunku będzie zmierzać PZU?

Myślę, że najistotniejsze są te dwie rzeczy, o których mówiłem. Pierwsza to większa „zwinność” na poziomie portfela, czyli nauczenie się uzgadniania priorytetów, i w tym zakresie będziemy też eksperymentować i szukać naszej właściwej drogi. Żeby się tego nauczyć i mieć np. portfel projektów całkowicie adaptowalnych do aktualnej strategii, potrzeba kilku lat. Istotna jest tutaj zdolność dostosowywania się do realiów rynkowych i umiejętność rezygnacji z pewnych pomysłów, które już nie są najlepsze, choć jeszcze trzy lata temu były. Musimy się nauczyć zarządzać tym portfelem bardziej na bieżąco. Druga rzecz to pobudzenie innowacyjności i zbieranie pomysłów wcześniej niż na etapie, na którym dzisiaj je zbieramy. Głównym problemem, jaki obecnie widzę, jest tendencja do zapewniania, że jesteśmy w stanie się zająć każdym pomysłem, który potrzebuje dużych zasobów. Tak nigdy nie będzie. Nawet jeśli zrobimy bank pomysłów i te pomysły będą głównie polegały na tym, żeby zrobić nowy projekt, to nie będziemy w stanie wykonać tak dużej liczby projektów, co może rodzić pewne frustracje. Taką bazę pomysłów trzeba zrobić z głową, tym bardziej, że często niektóre pomysły nie są dobre w danym momencie, ale za trzy czy cztery lata – już tak. W takich organizacjach jak PZU zdarza się, że jakiś pomysł na fajną rzecz już kilka lat temu był przeanalizowany i odrzucony. Gdyby istniała taka baza, to po latach można by wrócić do tego pomysłu i zweryfikować, czy przypadkiem nie sprawdzi się w dzisiejszych realiach. Zatem dwa główne kierunki, w jakich zmierzamy, to bardziej „zwinne” zarządzanie portfelem i więcej innowacyjności.

Dziękuję za rozmowę.

 

Rozmawiał Dariusz Wieczorek

 

Krzysztof Bachta

Dyrektor Biura Strategii i Projektów w PZU SA W Grupie PZU od października 2010 r. Od września 2011 r. jako Dyrektor Biura Strategii i Projektów. Odpowiada za opracowanie i wdrożenie Strategii Grupy PZU oraz nadzór nad projektami.

W latach 2007-2010 pracował w firmie doradztwa strategicznego The Boston Consulting Group, a wcześniej w Ernst & Young w Dziale Doradztwa Podatkowego. Ukończył studia ekonomiczne w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie oraz Wydział Prawa Uniwersytetu Warszawskiego. Zrealizował CEMS Master’s in International Management na Uniwersytecie Bocconi w Mediolanie oraz Adavanced Management Program w IESE Business School w Barcelonie.

 

Artykuł publikowany w magazynie „Zarządzanie Projektami” Nr 2(9)/2015

Logo w stopce
KONTAKT

Portal zarzadzanieprojektami.org, Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
E-mail: biuro@e-zp.org
tel.: (+48) 501 794 318
Copyright © 2016. Wszystkie prawa zastrzeżone.
Projekt i wykonanie Interaktywna PIQUA